- ต้นปี 1996 Sierra On-Line กำลังอยู่ในช่วงรุ่งเรืองจากความสำเร็จของ Phantasmagoria และรายได้ปี 1995 ที่ 158.1 ล้านดอลลาร์ แต่เมื่อวันที่ 20 กุมภาพันธ์ ได้ประกาศควบรวมกับ CUC International มูลค่าราว 1.06 พันล้านดอลลาร์ ($1.06b)
- CUC วางภาพตัวเองว่าเป็นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ด้านอีคอมเมิร์ซ แต่ฐานรายได้จริงกลับใกล้เคียงกับ บริการสมาชิกด้านช้อปปิ้ง ท่องเที่ยว รถยนต์ และร้านอาหาร ที่ขับเคลื่อนด้วยไปรษณีย์และการขายทางโทรศัพท์
- Ken Williams โน้มเอียงไปทางการขายกิจการเพราะความเหนื่อยล้า ภาระต่อผู้ถือหุ้นในฐานะซีอีโอบริษัทจดทะเบียน และความคาดหวังว่ากำลังทุนของ CUC จะช่วยลดแรงกดดันจากกำหนดการพัฒนา ขณะที่บุคคลสำคัญภายใน Sierra ส่วนใหญ่คัดค้าน
- ในช่วงเวลาเดียวกัน CUC ยังเข้าซื้อ Davidson and Associates ทำให้ได้ Blizzard Entertainment มาด้วย แต่หลังจากนั้น อำนาจด้านการตลาดและการจัดจำหน่ายของ Sierra ก็ย้ายไปอยู่ฝั่ง Davidson และอำนาจของ Williams ก็เลือนรางลง
- Williams ทิ้งการตัดสินใจสำคัญไว้หนึ่งอย่างในปลายปี 1996 คือการเซ็นสัญญาจัดจำหน่าย Half-Life กับ Valve แต่เมื่อเขาออกจาก Sierra ในวันที่ 1 พฤศจิกายน 1997 Sierra ยุคเก่า ที่แฟนๆ จดจำได้ก็แทบจะสิ้นสุดลงด้วย
การควบรวมกับ CUC ที่เกิดขึ้นบนจุดสูงสุด
- ต้นปี 1996 Sierra On-Line กำลังเก็บเกี่ยวความสำเร็จของ Phantasmagoria ที่วางจำหน่ายในช่วงฤดูร้อนปีก่อน
- Phantasmagoria เป็นเกมที่ ขายดีที่สุด ที่ Sierra เคยออกวางจำหน่าย
- รายได้ในปี 1995 อยู่ที่ 158.1 ล้านดอลลาร์ และกำไรอยู่ที่ 16 ล้านดอลลาร์
- วันที่ 20 กุมภาพันธ์ 1996 Sierra ประกาศการควบรวมกับ CUC International ที่สำนักงานใหญ่แห่งใหม่ใน Bellevue รัฐวอชิงตัน
- ผู้ถือหุ้น Sierra จะได้รับหุ้นสามัญของ CUC 1.225 หุ้น ต่อหุ้นสามัญ Sierra 1 หุ้น
- มูลค่าดีลอยู่ที่ประมาณ 1.06 พันล้านดอลลาร์
- การควบรวมต้องได้รับการอนุมัติจากผู้ถือหุ้นและเป็นไปตามเงื่อนไขปิดดีลตามปกติ
- คำถามแรกที่เกมเมอร์ตั้งขึ้นคือ “แล้ว CUC นี่มันบริษัทอะไรกันแน่”
- CUC ดูเหมือนเป็นบริษัทขนาดใหญ่ แต่แทบไม่เป็นที่รู้จักในหมู่เกมเมอร์ทั่วไป
- แม้แต่ตัวบริษัทเองก็ให้ความรู้สึกเหมือนอธิบายธุรกิจที่แท้จริงของตัวเองได้ไม่ชัดเจน
Walter Forbes และโมเดลธุรกิจที่พร่ามัวของ CUC
- ซีอีโอของ CUC คือ Walter Forbes ผู้มีภาพลักษณ์นักธุรกิจเนี้ยบจาก Harvard Business School
- เขาบอกว่าตัวเองจินตนาการถึงโมเดลช้อปปิ้งผ่านคอมพิวเตอร์และการจัดส่งตรงจากผู้ผลิตมาตั้งแต่ปี 1973
- โมเดลที่ Forbes อธิบายคือ ผู้ผลิตส่งข้อมูลสินค้าให้บริษัทฐานข้อมูล จากนั้นผู้บริโภคจ่ายค่าสมาชิกประจำปีเพื่อซื้อสินค้าในราคาที่ใกล้เคียงราคาส่ง
- โมเดลนี้มีค่าสมาชิกประมาณ 49 ดอลลาร์ต่อปี
- แต่ในช่วง 10 ปีแรกหลัง IPO สิ่งที่ CUC ขยายจริงๆ ไม่ใช่อีคอมเมิร์ซ แต่เป็น ชมรมช้อปปิ้งแบบออฟไลน์
- ช่องทางขายหลักคือการส่งจดหมายจำนวนมากและการขายทางโทรศัพท์
- ชมรมช้อปปิ้งและบริการต่างๆ อยู่ในรูปแบบแพ็กเกจ turnkey ที่บริษัทอื่นสามารถนำไปขายภายใต้แบรนด์ของตัวเองได้
- ด้วยโครงสร้างแบบนี้ แม้ผ่านไป 14 ปีหลัง IPO ชื่อ CUC ก็ยังไม่ค่อยเป็นที่รู้จักในหมู่ผู้บริโภคทั่วไป
- วิธีการขายยังมีจุดที่สุ่มเสี่ยงทางจริยธรรมอยู่ด้วย
- มีการทำให้ลูกค้าเข้าโปรแกรมเรียกเก็บเงินซ้ำอัตโนมัติโดยไม่ให้สังเกตชัดเจน
- เมื่อลูกค้าโทรมายกเลิก พนักงานจะพยายามย้ำคุณค่าของบริการ และบางครั้งเสนอ คูปองหรือเช็ค 20 ดอลลาร์ เพื่อรั้งไว้
- แม้ในช่วงเข้าซื้อ Sierra รายได้หลักของ CUC ก็ยังมาจากบริการสมาชิกแบบเดิม ไม่ใช่ธุรกิจออนไลน์
- ในปีบัญชีที่สิ้นสุดวันที่ 31 มกราคม 1997 CUC รายงานว่ามีสมาชิกประมาณ 66.3 ล้านคน ใช้บริการด้านช้อปปิ้ง ท่องเที่ยว รถยนต์ ร้านอาหาร การปรับปรุงบ้าน การเงิน และโปรแกรมส่วนลด
- ในช่วงเดียวกัน บริษัทส่งจดหมายเชิญชวนประมาณ 536 ล้านชิ้น และมีการติดตามผลทางโทรศัพท์อีกราว 70 ล้านครั้ง
- ในรายงานประจำปี การกล่าวถึงธุรกิจออนไลน์มีเพียงระดับที่ว่า “สมาชิกบางส่วนสามารถใช้งานผ่านบริการออนไลน์หลักและ World Wide Web ได้”
เหตุผลที่ Ken Williams ยอมรับการขายกิจการ
- Walter Forbes เชื่อมโยงกับบริษัทมาตั้งแต่เข้าร่วมบอร์ดของ Sierra ในปี 1991
- Ken Williams มองการเข้ามาของ Forbes เป็นสัญญาณว่า Sierra กำลังก้าวสู่ยุคใหม่ของมัลติมีเดียและบรรยากาศแบบไซเบอร์
- ภายหลัง Williams ย้อนเล่าว่าเขาไม่เคยเข้าใจธุรกิจของ Forbes อย่างถ่องแท้
- เขาจำได้ว่า CUC มีทั้งบริษัทแลกเปลี่ยนไทม์แชร์ RCI และชมรมช้อปปิ้งลดราคา พร้อมรายได้ 2 พันล้านดอลลาร์ และกำไรมากกว่า 200 ล้านดอลลาร์
- อิทธิพลของ Forbes อยู่เบื้องหลังการเข้าซื้อกิจการหลายครั้งของ Sierra ในช่วงต้นทศวรรษ 1990
- Sierra เข้าซื้อ Bright Star, Coktel Visions, Impressions, Papyrus และ subLOGIC
- ต่อมา Forbes ก็เริ่มมองว่า Sierra เองเป็นเป้าหมายในการเข้าซื้อ
- Roberta Williams ตอบว่า “ไม่สนใจ” เมื่อ Forbes ถามในล็อบบี้โรงแรมที่ปารีสว่า Sierra สนใจขายหรือไม่
- Forbes ถามต่อว่า “ถ้าจะขาย จะมองราคาที่เท่าไร”
- Roberta ตอบว่า “เยอะๆ” แล้วเดินจากไป
- เธอรู้สึกว่า Forbes เหมือนนักล่าที่กำลังมองหาจุดอ่อน
- เมื่อ Forbes หยิบเรื่องการขายขึ้นมาพูดอย่างเป็นทางการมากขึ้นในการประชุมบอร์ด Sierra วันที่ 2 กุมภาพันธ์ 1996 Ken Williams กลับเปิดรับมากกว่า Roberta อย่างชัดเจน
- Williams รู้สึก เหนื่อยล้า จากการบริหาร Sierra มานานกว่า 15 ปี
- เขาย้อนเล่าว่าตัวเองไม่เก่งเรื่องมอบหมายงาน และชีวิตประจำวันเต็มไปด้วยการยกเลิกโปรเจกต์ กดงบ คุมกำหนดส่ง เดินทาง และตรวจสเปรดชีต
- Sierra เริ่มมีชื่อเสียงว่าออกเกมที่ยังไม่พร้อม และ Williams ก็กังวลกับราคาหุ้นและแรงกดดันจากฤดูกาลช้อปปิ้งปลายปีในฐานะบริษัทจดทะเบียน
- เขาหวังว่ากำลังทุนของ CUC จะทำให้เกมที่มีแววได้รับเวลาเพิ่มในการพัฒนา
การคัดค้านภายในและการตรวจสอบสถานะที่ไม่เพียงพอ
- Williams ให้เหตุผลเรื่อง fiduciary duty ต่อผู้ถือหุ้นในการยอมรับการขายกิจการ
- เขามองว่าในฐานะซีอีโอ เขาต้องเพิ่มผลตอบแทนให้สูงสุดแก่ผู้ถือหุ้นซึ่งเป็น “เจ้าของที่แท้จริง” ของบริษัท
- แต่ผู้ถือหุ้น Sierra ส่วนใหญ่เป็นนักลงทุนเชิงรับที่ไม่ได้เข้าใจธุรกิจของบริษัทอย่างลึกซึ้ง และพร้อมจะเชื่อตามการตัดสินใจของซีอีโอที่เพิ่งทำกำไรสูงเป็นประวัติการณ์
- คนสำคัญที่เข้าใจธุรกิจของ Sierra ดีส่วนใหญ่กลับคัดค้านการขาย
- บอร์ดทั้งหมด ยกเว้น Walter Forbes คัดค้าน
- ประธานและ COO Mike Brochu มองว่า Sierra ไม่มีเหตุผลที่จะต้องละทิ้งความเป็นอิสระ
- รองประธานฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ Jerry Bowerman ขอให้ Williams ใช้เวลาศึกษา CUC ให้นานขึ้นและเข้มงวดกว่านี้
- Bowerman มองว่ารูปแบบที่ CUC เอาชนะคาดการณ์กำไรของ Wall Street ได้แบบ “เฉียดฉิว” ทุกไตรมาส เป็นสัญญาณเตือนที่แรงมาก
- ตามคำบอกเล่าของ Bowerman Williams ไม่ได้จ้างวาณิชธนกิจมาตรวจสอบว่าข้อเสนอนี้ยุติธรรมหรือไม่
- Roberta Williams ก็คัดค้านการเข้าซื้ออย่างหนักเช่นกัน
- เธอมอง Walter Forbes อย่างระมัดระวังในทำนองว่า “ต้องฟังเขาแบบเผื่อใจไว้หน่อย”
- โดยปกติ Ken Williams มักรับฟังความเห็นของ Roberta แต่ในเรื่องนี้เขาเพิกเฉยต่อคำแนะนำของทั้งเธอและเพื่อนร่วมงาน
- การขายกิจการดำเนินไปทั้งที่โมเดลธุรกิจและแหล่งรายได้ของ CUC แทบไม่โปร่งใส
- ข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบได้ภายหลังคือ ตรงกันข้ามกับภาพจากบทสัมภาษณ์ใน Wired ที่ทำให้ดูเหมือน Forbes เป็นผู้ก่อตั้ง CUC เองเพื่อไล่ตามวิสัยทัศน์อีคอมเมิร์ซ เขาเป็นคนที่เข้าไปนั่งในบอร์ดของบริษัทเดิม แล้วผลักผู้ก่อตั้งออกก่อนขึ้นมาครองตำแหน่งแทน
- เรื่องนี้ทำให้การที่ Forbes เข้าร่วมบอร์ดของ Sierra และหยั่งเชิง Roberta เรื่องการขายกิจการ ดูมีความหมายไปอีกแบบ
ความมั่งคั่งส่วนตัวและจังหวะตลาด
- สำหรับ Williams การขายกิจการยังอาจเป็นรางวัลก้อนโตในชีวิตส่วนตัวด้วย
- เขาย้อนเล่าว่าตัวเองฝันอยากรวยมาตั้งแต่วัยเด็ก
- ช่วงกลางทศวรรษ 1990 แม้ Ken และ Roberta Williams จะร่ำรวยอยู่แล้ว แต่ทรัพย์สินส่วนใหญ่ก็ยังผูกอยู่กับหุ้น Sierra
- การขาย Sierra เป็นการตัดสินใจที่ดีมากในแง่การเงินส่วนตัวของ Williams
- เขาขายบริษัทในช่วงที่กระแส “Siliwood” กำลังพีค
- Phantasmagoria เป็นตัวแทนเด่นของกระแสที่ผสมการแสดงสดของนักแสดงจริงเข้ากับการกำกับแบบภาพยนตร์ และมันก็กลายเป็นเกมขายดีที่สุดของ Sierra
- หลังปี 1996 ก็ไม่มีผลงานสาย Siliwood ระดับฮิตแบบ Phantasmagoria อีกเลย ไม่ว่าจะจาก Sierra หรือที่อื่น
- ตลาดเกมกำลังเคลื่อนไปในทิศทางที่ต่างจากการเล่าเรื่องแบบเซ็ตพีซละเอียดประณีตที่ Sierra พึ่งพามานาน
- อนาคตของเกมต่อจากนั้นเน้นแอ็กชันที่สัมผัสได้ทันที, emergent behavior และอำนาจของผู้เล่นมากขึ้น
- กระแสนี้เดินคู่ไปกับการถดถอยของหนังอินเทอร์แอ็กทีฟสไตล์ Sierra
- ในผิวเผิน ดีลนี้ก็ดูดีสำหรับผู้ถือหุ้นเช่นกัน
- หุ้น Sierra ถูกแลกเป็นหุ้นของ CUC ซึ่งใหญ่กว่าและเติบโตเร็วกกว่า
- ตามเงื่อนไขการแลกหุ้น ผู้ถือหุ้น Sierra จะได้รับหุ้น CUC ในจำนวน มากขึ้น 22%
- เพื่อฉลองดีล Forbes, Williams และคนใกล้ชิดนั่งเครื่องบินส่วนตัวของ Forbes ไปปารีส
- ที่ร้านอาหารหรูแห่งหนึ่งในปารีส Forbes สั่งไวน์ราคา 5,000 ดอลลาร์ พร้อมบอกว่าเขาจะเป็นคนจ่ายเอง
- ภายหลัง Jerry Bowerman บอกว่าเขาเห็นค่าใช้จ่ายนี้ถูกลงบัญชีเป็นค่าใช้จ่ายบริษัทในระบบบัญชี
CUC ได้ทั้ง Davidson และ Blizzard มาด้วย
- ในเดือนกุมภาพันธ์ 1996 CUC ตกลงเข้าซื้อไม่เพียง Sierra แต่ยังรวมถึง Davidson and Associates ด้วย
- Davidson เป็นผู้จัดจำหน่ายและผู้เผยแพร่ซอฟต์แวร์การศึกษาและเกม
- Davidson ถือครอง Blizzard Entertainment อยู่
- ในช่วงไม่กี่ปีถัดมา Blizzard กลายเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่งมากในอุตสาหกรรมเกม
- แกนหลักคือ Warcraft 2, Diablo, Starcraft และบริการมัลติเพลเยอร์ออนไลน์ Battle.net
- CUC จึงมีอาณาจักรเกมขนาดใหญ่ขึ้นมาแบบกะทันหัน ซึ่งรวมทั้ง Sierra และ Blizzard
- หลังการเข้าซื้อ Sierra และ Davidson เสร็จสิ้นในเดือนมิถุนายน 1996 Ken Williams ก็เริ่มตระหนักว่าสถานการณ์กำลังไปผิดทาง
- Forbes ให้สัญญากับทั้ง Williams และ Bob Davidson ว่าแต่ละฝ่ายจะมีอำนาจสูงสุดในแผนกซอฟต์แวร์ใหม่ของ CUC
- เขาไม่มีทางรักษาสัญญาแบบเดียวกันกับทั้งสองคนได้พร้อมกัน
- และเมื่อเกิดความขัดแย้งจริง Forbes ก็ดูจะเข้าข้างฝั่ง Davidson
- คนของ Davidson เข้ายึดอำนาจแทบทั้งหมดในด้านการตลาดและการจัดจำหน่ายของเกม Sierra
- คนฝั่ง Williams ถูกกันออกไปหรือถูกเลิกจ้าง
- Williams รู้สึกอึดอัดกับตำแหน่งใหม่ของตัวเองและมีความขัดแย้งกับ Bob Davidson
- เมื่อ Sierra ไม่มีเกมฮิตระดับเทียบเท่า Phantasmagoria ในปี 1996 Williams ก็โทษฝ่ายโลจิสติกส์และการตลาดของ Davidson
สัญญากับ Valve และ Half-Life
- ปลายปี 1996 Williams ได้ฟังการนำเสนอจากสตูดิโอหน้าใหม่ Valve Corporation
- Valve เป็นบริษัทที่ก่อตั้งโดยอดีตพนักงาน Microsoft สองคน และไม่เคยทำเกมมาก่อน จึงเข้าถึงผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่ได้ยาก
- Valve เสนอ Half-Life เกมยิงมุมมองบุคคลที่หนึ่งที่ให้ความสำคัญกับเนื้อเรื่องอย่างไม่ธรรมดา
- Williams สนใจข้อเสนอนี้เพราะพื้นเพจากสายเกมผจญภัยของเขา
- เขายังรู้ด้วยว่าหาก Sierra จะอยู่รอดหลังฟองสบู่ Siliwood ก็จำเป็นต้องเป็นผู้เล่นในตลาดเกมยิง
- Williams เซ็นสัญญาจัดจำหน่ายกับ Valve ตามสัญชาตญาณของตัวเอง
- Half-Life กลายเป็นความสำเร็จครั้งใหญ่หลังจากที่ Williams ออกจาก Sierra ไปแล้ว
- Half-Life ถูกยกให้เป็นหนึ่งในเกมยิงเดี่ยวที่ประสบความสำเร็จที่สุดในประวัติศาสตร์จากหลายเกณฑ์
- ถึงขั้นมีการประเมินกันว่าหากไม่มีการจัดจำหน่ายและความสำเร็จของ Half-Life ก็อาจไม่มี Steam ตามมา
- การตัดสินใจครั้งนี้แสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจแบบใช้สัญชาตญาณของ Williams ไม่ได้แย่ไปเสียทั้งหมด
Williams สูญเสียอำนาจภายใน CUC
- Williams ได้รับการสัญญาว่าจะมีที่นั่งในบอร์ดของ CUC และก็ได้เข้าร่วมจริง
- ประสบการณ์ครั้งแรกในบอร์ดทำให้เขารู้สึกถึง ความไม่โปร่งใส ในการดำเนินงานของ CUC มากยิ่งขึ้น
- เขาตระหนักว่าคนที่ไม่เข้าใจว่าจริงๆ แล้ว CUC ทำธุรกิจอะไรกันแน่ ไม่ได้มีแค่เขาคนเดียว
- บรรยากาศในหมู่กรรมการคนอื่นๆ ดูไม่ได้ชอบขุดลึกลงไปในธุรกิจของ CUC
- ตามคำบอกเล่าของ Williams ช่วงต้นของการประชุมมักไหลไปกับเรื่องคะแนนกอล์ฟและไวน์ที่ชอบ
- Walter Forbes เพียงตอบสั้นๆ ว่าธุรกิจไปได้ดี โดยไม่มีการนำเสนอหรือคำอธิบายจริงจัง
- จากนั้นการประชุมก็จบลงโดยหวนกลับไปคุยเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับ CUC
- Williams พยายามหาตำแหน่งที่เขาจะกลับมามีบทบาทนำภายใน CUC ได้
- เขาเข้าไปมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งกับ NetMarket บริษัทอีคอมเมิร์ซที่ CUC เข้าซื้อ
- NetMarket เคยถูกกล่าวถึงใน The New York Times เมื่อสองปีก่อนว่าเป็นบริษัทที่ทำให้เกิดธุรกรรมบัตรเครดิตเข้ารหัสครั้งแรกบนอินเทอร์เน็ต นั่นคือการซื้อซีดีของ Sting
- แต่ Williams ไม่เคยมั่นใจใน NetMarket และก็ไม่แน่ใจว่า Forbes ให้ความสำคัญกับมันจริงหรือไม่
- สุดท้าย Williams กลายเป็นผู้บริหารที่ไม่มีบทบาทชัดเจนหรือขอบเขตอำนาจแน่นอน
- มันเป็นสถานการณ์ที่ไม่เข้ากับบุคลิกและรูปแบบการทำงานที่เขาถนัด
การจากไปของ Davidson และการควบรวมกับ HFS
- Bob Davidson ลาออกอย่างกะทันหันในเดือนมกราคม 1997
- เขาอยู่ในตำแหน่งคุมอาณาจักรซอฟต์แวร์พอดีหลัง Diablo ของ Blizzard ได้รับคำชื่นชมอย่างมาก
- Williams ได้ยินข่าวลือว่า Davidson ยื่นคำขาดกับ Forbes ว่าเขาจะอยู่ต่อก็ต่อเมื่อแผนกซอฟต์แวร์ของ CUC ถูกแยกออกเป็นบริษัทอิสระ
- Davidson ดูเหมือนพยายามปกป้องธุรกิจซอฟต์แวร์จากบางสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น
- Williams ไม่ได้ถูกเสนอให้ขึ้นแทนตำแหน่งของ Davidson
- ตำแหน่งนั้นตกเป็นของ Chris McLeod ซึ่งเป็นสมาชิก “office of the president” ของ CUC และมีตำแหน่ง executive vice-president
- McLeod ไม่มีพื้นฐานด้านเทคโนโลยี ซอฟต์แวร์ หรือเกม
- ในเดือนพฤษภาคม 1997 Walter Forbes ประกาศการควบรวมระหว่าง CUC กับ HFS
- HFS ย่อมาจาก Hospitality Franchise Systems
- HFS ถือครองแบรนด์อย่าง Avis Rental Cars, Century 21, ERA, Coldwell Banker, Days Inn, Ramada, Super 8, Howard Johnson’s และ Travelodge
- The New York Times อธิบาย CUC ว่าเป็นผู้เล่นที่ทรงอิทธิพลแต่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จักในธุรกิจเทเลมาร์เก็ตติ้ง ชมรมโฮมช้อปปิ้ง และข้อมูลการท่องเที่ยว
- HFS เป็นบริษัทที่ใหญ่กว่า CUC และไม่ใช่เป้าหมายที่ CUC จะกลืนได้แบบ Sierra หรือ Davidson
- การควบรวมครั้งนี้ถูกผลักดันในฐานะ “การควบรวมแบบเท่าเทียม”
- โมเดลธุรกิจของ HFS คือการซื้อแบรนด์แล้วปล่อยสิทธิ์ใช้งานในรูปแบบแฟรนไชส์
- ผู้ที่ต้องการเป็นแฟรนไชส์จะได้รับสิทธิ์ใช้แบรนด์ และต้องจ่ายค่าธรรมเนียมเริ่มต้นรวมถึงค่าธรรมเนียมต่อเนื่องแบบสมาชิก
- HFS มอบแบรนด์ แนวปฏิบัติการดำเนินงานที่ดีที่สุด การเข้าถึงระบบคอมพิวเตอร์เฉพาะทาง และกำหนดให้มีการตรวจสอบเป็นระยะ
- HFS ดูมีโมเดลธุรกิจที่โปร่งใสและยั่งยืนกว่า CUC
- แหล่งรายได้ของ HFS มองเห็นได้จากโรงแรม รถเช่า และแบรนด์อสังหาริมทรัพย์ที่มีอยู่จริงบนท้องถนน
- CUC ไม่เป็นเช่นนั้น
- มูลค่าการควบรวมระหว่าง HFS กับ CUC อยู่ที่ 14 พันล้านดอลลาร์ และต้องใช้เวลากว่าจะเสร็จสมบูรณ์
- ดีลนี้มีกำหนดจะเสร็จสิ้นในช่วงปลายปี 1997
- ตอนนั้น Ken Williams ได้ออกจากทั้ง CUC และ Sierra ไปแล้ว
การจากกันอย่างเงียบงันในวันที่ 1 พฤศจิกายน 1997
- Williams ตัดสินใจลาออกหลังการประชุมบอร์ด CUC ในเดือนสิงหาคม 1997
- ในการประชุมนั้น เขารู้สึกถูกดูหมิ่นเมื่อข้อเสนอของตัวเองและความพยายามจะดึงบทสนทนากลับมาสู่ปัญหาธุรกิจจริงๆ ไม่ได้รับการยอมรับ
- หลังประชุมจบ เขาก็เขียนจดหมายลาออกบนคอมพิวเตอร์ในสำนักงาน
- Walter Forbes รับจดหมายลาออกโดยแทบไม่แสดงความเสียดายใดๆ
- หลังผ่านกระบวนการทรัพยากรบุคคล วันทำงานวันสุดท้ายของ Williams ถูกกำหนดเป็น 1 พฤศจิกายน 1997
- วันนั้นคือวันสิ้นสุดความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่าง Ken Williams กับ Sierra On-Line
- เขาเป็นผู้ก่อตั้งและสร้าง Sierra มาตั้งแต่ปี 1980 รวมเกือบ 18 ปี
- การจากไปครั้งนั้นเงียบอย่างน่าประหลาด
- ไม่มีงานสาธารณะ ไม่มีงานเลี้ยงส่งแบบส่วนตัว ไม่มีแถวเพื่อนร่วมงานที่รอจับมือลาครั้งสุดท้าย
- Williams ย้อนเล่าว่าเขา “เก็บของแล้วกลับบ้าน”
- ในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน Mike Brochu และ Jerry Bowerman ก็เห็นว่าพอแล้วและเลือกจะจากไปเช่นกัน
- ทั้งคู่เป็นที่ปรึกษาคนสำคัญของ Williams และคัดค้านการเข้าซื้ออย่างหนักมาก่อน
- Sierra เหลืออยู่ในฐานะแบรนด์หนึ่งท่ามกลางแบรนด์มากมายของ Henry Silverman
- หลังจากนั้นยังมีการลงทุนและออกเกมอีกไม่กี่เกมที่ใช้จักรวาลแบบ Sierra ยุคเก่า และยังมีการจ้างดีไซเนอร์เก่าบางคนด้วย
- แต่ก็อาจพูดได้ว่าเรื่องราวหลักของ Sierra ที่แฟนๆ จดจำ สิ้นสุดลงในวันที่ 1 พฤศจิกายน 1997 เมื่อ Ken Williams เดินออกจากสำนักงานเป็นครั้งสุดท้าย
- การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ไม่ได้จบลงด้วยการระเบิดแบบดราม่า แต่จบลงด้วยการเลิกงานอย่างเงียบๆ
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นบน Hacker News
Old Man Murray เคยเขียนบทความยอดเยี่ยมเมื่อปี 2000 ว่าด้วย ใครฆ่าเกมผจญภัย อ่านสั้น ๆ ได้ เลยจะไม่สปอยล์ข้อสรุป
https://www.oldmanmurray.com/features/77.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Cat_hair_mustache_puzzle
วิดีโอแรกคือ https://www.youtube.com/watch?v=xOPiSYUSrQ0 และวิดีโอที่สองเป็นหนึ่งในวิดีโอที่ผมชอบที่สุดตลอดกาล ถ้าจะดูแค่อันเดียว ผมจะเลือกอันนี้: https://www.youtube.com/watch?v=tMVl5U3SlS0
คิดว่าในวิดีโอที่สองก็พูดถึงบทความของ Old Man Murray ด้วย
แค่ใส่ปุ่มข้ามมาให้ก็พอ
เกมผจญภัยแทบไม่มีคุณค่าในการเล่นซ้ำ ต่างจาก C&C, Quake, Tomb Raider
Jimmy Maher เป็นนักเขียนประวัติศาสตร์ที่ยอดเยี่ยมจริง ๆ และงานเขียนก็ดึงดูดมาก บทความที่เขียนประวัติ Windows ทั้งหมดผมก็เผลออ่านจนจบ[0]
ขอแนะนำอีกไซต์ที่ครอบคลุมประวัติศาสตร์ในวงกว้างกว่าอย่าง Analog Antiquarian[1] ด้วย ซีรีส์ Magellan ที่กำลังลงอยู่ตอนนี้ยอดเยี่ยมจริง ๆ ให้ความรู้สึกเหมือนได้ผ่านการเดินเรือครั้งใหญ่ที่ล่องผ่านอเมริกาใต้และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ด้วยตัวเอง
[0] https://www.filfre.net/2018/06/doing-windows-part-1-ms-dos-a...
[1] https://analog-antiquarian.net/
ควรจำไว้ว่า ดีลนี้มี Ernst&Young เป็นผู้ตรวจสอบบัญชี แต่กลับไม่สังเกตเห็นว่าเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์หายไปจากงบดุล
ภายหลัง EY ยอมความในศาลด้วยเงิน 300 ล้านดอลลาร์ แต่ไม่ยอมรับความผิดใด ๆ ชื่อเสียงของ Big Four ในยุคที่ยังถูกเรียกว่า Big Five ก็ประมาณนี้แหละ
เมื่อพบความไม่สอดคล้อง ผู้ตรวจสอบก็มักพูดทุกครั้งว่า “เราไม่ได้รับข้อมูลนั้น”
คล้ายกับการจ้างผู้พิพากษาที่จะมาตัดสินคดีของตัวเอง ผู้พิพากษาคนไหนจะตัดสินว่าคุณผิด? นึกถึง บริษัทจัดอันดับความน่าเชื่อถือ ในปี 2008 ขึ้นมาด้วย
ตอน Forbes เข้าร่วมบอร์ดของ Sierra ในปี 1991 Ken Williams มองว่านั่นเป็นความสำเร็จครั้งใหญ่ แต่เมื่อดูฉากที่ภายหลังเขาถาม Roberta แบบกะทันหันว่า “เคยคิดจะขาย Sierra ไหม” ก็ดูค่อนข้างชัดว่าในสองคนนี้ใครมี เซนส์ทางธุรกิจ ดีกว่า
บทเรียนที่จะคงอยู่นานคือ คนรวยทางโน้นไม่ว่าจะดูมีการศึกษาหรือไม่ ก็ไม่ได้ฉลาดกว่าหรือมองการณ์ไกลกว่าเพื่อนบ้านหรือเพื่อนร่วมงานของคุณ
ไม่ได้ดีกว่าคู่สมรสของตัวเองด้วยซ้ำ แค่ มีเงินมากกว่า เท่านั้น
ประวัติธุรกิจของ Sierra นั้นดราม่าแน่นอน แต่เรื่องราวของคนที่สร้างเกมจริง ๆ น่าจะน่าสนใจกว่ามาก อารมณ์ขันนั้นมาจากไหน และบรรยากาศในออฟฟิศเป็นอย่างไร?
อยากรู้ว่าเกมที่ขายดีขนาดนั้น แต่ในขณะเดียวกันก็ไร้สาระสุด ๆ แบบนั้นเกิดขึ้นมาได้อย่างไร จำฉากใน Space Quest ที่ห้องซึ่งเต็มไปด้วยคอมพิวเตอร์ล้อเลียนออฟฟิศของ Sierra ได้ แล้วอะไรแบบนั้นหลุดเข้าไปอยู่ในผลิตภัณฑ์สุดท้ายได้อย่างไร?
ในยุโรปเหมือนว่าออฟฟิศแบบนั้นเพิ่งเริ่มแพร่จริงจังช่วงปลายยุค 90 และแม้แต่ปี 2000 ตอนผมเป็นเด็กฝึกงาน ผมยังมีห้องทำงานส่วนตัว
Sierra เป็นบริษัทที่สร้างเกมโปรดที่สุดของผมสองเกม คือ King's Quest VI ของ Roberta Williams/Jane Jensen และ Conquests of the Longbow ของ Christy Marx
เพราะอย่างนั้นพอได้อ่านคำพูดของ Ken Williams จากอีกด้านหนึ่งของบริษัททำนองว่า “ผู้บริหารที่มีเรือยอชต์และเครื่องบินเจ็ต, นางแบบสวย ๆ ในคฤหาสน์หรู” มันเลยตัดกันแรงจนชวนให้รู้สึกไม่พอใจมาก
เป็นเรื่องน่าเศร้าที่ Ken Williams ผลักดันการเข้าซื้อ CUC ทั้งที่แทบทุกคนที่รู้จัก Sierra ดี แม้กระทั่งภรรยาของเขาเองก็คัดค้าน
https://en.wikipedia.org/wiki/CUC_International
ตอนอ่านหนังสือของ Ken (https://kensbook.com/) ก็ผิดหวังเหมือนกัน เพราะแทบไม่มีเรื่องมนตร์เสน่ห์ของตัวเกมหรือกระบวนการสร้างสรรค์เลย เป้าหมายหลักของเขาคือการขยายธุรกิจ และเขามองว่าการจัดจำหน่ายเกมน่าสนใจกว่า แต่ภายหลังดูเหมือนจะถูก Steam, shareware และการจัดจำหน่ายออนไลน์สั่นคลอน
ทุกครั้งที่เล่นเกมอย่าง Luigi’s Mansion ผมมักรู้สึกว่างานชิ้นนั้นน่าจะเป็นหนึ่งในแรงบันดาลใจ
ผมเล่นเกมอื่น ๆ อีกมาก แต่โดยเฉพาะ Space Quest II เป็นผลงานที่ทำให้ผมหลงรักเกมผจญภัย แม้รวมถึงข้อบกพร่องของมันด้วย ผมเรียนภาษาอังกฤษจากการพิมพ์คำลงในอินเทอร์เฟซแบบข้อความ และแน่นอนว่าก็เรียนภาษาอังกฤษจริง ๆ ในชั้นเรียนด้วย
คงสนุกดีถ้าได้เห็น Larian ย้อนกลับไปตามประวัติศาสตร์เกม ก่อน BG3 ออก ผมพยายามจะเล่น BG ให้จบหลังจากสมัยก่อนติดอยู่แถว ๆ หนึ่งในสามของเกม และไปได้ราวครึ่งทาง แต่พอเบตาเริ่มออกมา สุดท้ายก็ไปดูคนอื่นเล่นบน YouTube
ถ้าหลายคนพยายามได้ประมาณนั้น ก็น่าจะทำคล้าย ๆ กัน ผมสงสัยว่าเกมอื่น ๆ ที่มี playthrough ดี ๆ มีอะไรบ้าง
เมื่อไม่กี่ปีก่อนยังออก Colossal Cave ด้วย ของดี ๆ ไม่คงอยู่ตลอดไป และมันก็เป็นอย่างนั้นเอง
ผู้คนไม่ได้จำเป็นต้องอยาก “เล่น” เกมเท่าอยากสัมผัส ความเป็นจริงทางเลือก นั่นคือเหตุผลที่ Doom/Quake ส่งผลกระทบแรง และผู้คนก็อยากให้ซิมูเลชันแบบนี้สมจริงที่สุดเท่าที่จะทำได้
GTA ใกล้เคียงกับซิมูเลชันที่ไม่สมจริงอย่างสิ้นเชิง ส่วน FIFA เป็นซิมูเลชันของเกมกีฬาจริง และที่เหลือก็เป็นแฟนตาซีเชิงนามธรรมหรือพัซเซิลล้วน ๆ ปนกัน
พูดว่า “ผู้คนต้องการ ประสบการณ์ มากกว่าการเล่นเกม” น่าจะเป็นถ้อยคำที่แม่นยำกว่า ความสมจริงไม่ใช่แกนหลักเสมอไป
จากประสบการณ์ของผม ผู้คนอยากให้เกมสนุก และทุกแนวก็มีข้อตกลงสมมติและการละเว้นรายละเอียดจำนวนมากเพื่อให้เล่นได้และทำให้สำเร็จได้ทางเทคนิค เกมที่หลีกเลี่ยงการละเว้นพวกนั้นเกือบทั้งหมดอย่าง ARMA หรือ flight simulator เป็นตลาดเฉพาะมาก ๆ และแม้แต่เกมที่ความซับซ้อนเป็นหัวใจอย่าง Dwarf Fortress หรือ Factorio ก็ต้องมีข้อตกลงสมมติของตัวเองเพื่อให้ทำออกมาได้
ผู้คนอยากขี่ม้าเข้าสู่สนามรบ แกว่งดาบ และพิชิตอารยธรรม ไม่ได้อยากจัดการรายละเอียดด้านเสบียง การเกณฑ์สิ่งของ และการเก็บภาษีของปฏิบัติการทหาร
ผมอยากเล่น NetHack มากกว่าเกม PS5 ใหม่ ๆ ที่สมจริงสุด ๆ เสียอีก และผมก็ไม่ได้เป็นคนเดียว มีคนจำนวนมากที่สนุกกับเกมเรโทร เกมพัซเซิล เกมผจญภัยแบบ point-and-click, RPG, เกมวางแผน ซึ่งไม่ได้เน้นกราฟิกแบบชวนดื่มด่ำหรือซิมูเลชันสมจริง
ถ้าอ่านบทความนี้แล้วรู้สึก เดจาวู เหมือนผม คุณอาจเคยอ่านบทความก่อนหน้า[0] ที่ลงใน Vice เมื่อ 4 ปีก่อน บทความนั้นก็อิงจากหนังสือของ Ken Williams และมีคำอ้างอิงเดียวกันอยู่มาก อีกทั้งเคยถูกอภิปรายที่นี่ด้วย[1]
0: https://www.vice.com/en/article/inside-story-sierra-online-d...
1: https://news.ycombinator.com/item?id=24941667
ผมอ่านหนังสือของ Ken Williams แล้ว แต่ก็เฉย ๆ หลังจากอ่าน Hackers ของ Steven Levy ผมกำลังหลงใหลยุคนั้นอยู่ แต่ Ken ไม่ได้รู้สึกเป็นผู้เล่าหรือบุคคลที่มีเสน่ห์เป็นพิเศษ
สุดท้ายแล้ว ผมมองว่าศิลปะ และการพัฒนาเกมที่ดีที่สุดก็เป็นศิลปะแขนงหนึ่ง และรู้สึกขยะแขยงอยู่บ้างกับกระบวนการที่ศิลปะแบบนั้นถูกทำให้เป็น องค์กรธุรกิจ เรื่องอย่างงบประมาณ เดดไลน์ อะไรพวกนั้นทำให้รู้สึกไม่สบายใจ
ถึงอย่างนั้น ยุคนั้นเองก็ดูเหมือนหน้าต่างที่มีเอกลักษณ์จริง ๆ