"การจัดการวิศวกรรมที่ดี" เป็นแค่กระแสหนึ่งเท่านั้น

• ความคาดหวังของอุตสาหกรรม ต่อการจัดการวิศวกรรมถูกนิยามใหม่ซ้ำแล้วซ้ำเล่าตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และในแต่ละยุค ความหมายของ 'ภาวะผู้นำที่ดี' ก็เปลี่ยนไป
• ช่วงปลายทศวรรษ 2000 เน้นการคว้าโอกาสของทีมและการสำรวจองค์กร, ทศวรรษ 2010 เน้น การดึงดูด·รักษา·สร้างแรงจูงใจให้วิศวกร, และทศวรรษ 2020 เน้นความสามารถเชิงปฏิบัติแบบ hands-on
• ทุกช่วงเปลี่ยนผ่านมักมี เรื่องเล่าเชิงศีลธรรม พ่วงมาด้วย แต่แรงขับเคลื่อนที่แท้จริงคือความเป็นจริงทางธุรกิจ เช่น การแข่งขันด้านการจ้างงาน, การสิ้นสุดของ ZIRP, และ ความคาดหวังต่อผลิตภาพจากเครื่องมือ AI
• ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องรักษาสมดุลระหว่าง ทักษะหลัก อย่าง Execution·Team·Ownership·Alignment กับ ทักษะการเติบโต อย่าง Taste·Clarity·Navigating Ambiguity·Working Across Timescales
• ในระยะยาว สิ่งสำคัญคือการออกแบบวิธีทำงานให้ยั่งยืนสำหรับตนเอง โดยคำนึงถึงการจัดการพลังงาน เกณฑ์ในการเลือกบทบาท และการวาง อาชีพระยะ 40 ปี ตามช่วงชีวิต

---

การเปลี่ยนแปลงของความคาดหวังด้านภาวะผู้นำในแต่ละยุค

• ปลายทศวรรษ 2000 สมัยอยู่ Yahoo: ตลอด 2 ปีมี การประชุม 1:1 กับผู้จัดการแค่สองครั้ง และสไตล์การบริหารในตอนนั้นเน้นการมองหาโอกาสสำคัญของทีมและสำรวจองค์กรที่อาจขัดขวางความคืบหน้า
  • คล้ายกับสไตล์หัวหน้าทีมใน The Soul of A New Machine ของ Tracy Kidder
  • หากมองด้วยมาตรฐานสมัยใหม่อาจดูไม่เพียงพอ แต่ในบริบทเวลานั้นกลับได้ผล
• ทศวรรษ 2010: เป็นยุคแห่ง hypergrowth ที่แทบไม่มีข้อจำกัดด้านงบประมาณ และ การจ้างวิศวกรฝีมือดี ถูกมองว่าเป็นคุณสมบัติอันดับหนึ่งของผู้จัดการ
  • ผู้จัดการถูกแนะนำว่า ขั้นแรกของการเปลี่ยนผ่านสู่สายบริหารคือ หยุดเขียนซอฟต์แวร์ ซึ่งในเวลานั้นถือเป็นคำแนะนำที่เหมาะสม
• ทศวรรษ 2020 (ปลายปี 2022 เป็นต้นมา): อัตราดอกเบี้ยสูงทำให้ ZIRP (นโยบายดอกเบี้ยศูนย์) สิ้นสุดลง และเกิดมุมมองว่า LLM เชิงกำเนิดจะเข้ามาแทนที่องค์กรวิศวกรรมขนาดลึก
  • เมื่อองค์กรแบนราบมากขึ้น ตำแหน่งที่เคยทำหน้าที่ประสานงานจึงถูกคาดหวังให้ hands-on keyboard ลงมือทำงานจริง
  • ผู้จัดการชั้นยอดของยุคก่อนถูกตีความใหม่ว่าไม่ใช่ผู้นำหลักอีกต่อไป แต่เป็น ระบบราชการ (bureaucrats)

เรื่องเล่าเชิงศีลธรรมกับแรงขับเคลื่อนที่แท้จริง

• ทุกช่วงเปลี่ยนผ่านมักมี เรื่องเล่าเชิงศีลธรรม (morality tale) พ่วงมาด้วย
  • ทศวรรษ 2010: มีเรื่องเล่าว่า "การทำให้วิศวกรมีอำนาจตัดสินใจ (empowered) คือความดีโดยพื้นฐาน" → แต่ความจริงแล้วเกิดจาก การแข่งขันด้านการจ้างงาน
  • ทศวรรษ 2020: มีเรื่องเล่าว่า "ผู้จัดการระดับกลางที่เป็นระบบราชการทำให้องค์กรแข็งทื่อและไร้ประสิทธิภาพ" → แต่แรงขับจริงคือการสิ้นสุดของ ZIRP และ ความคาดหวังต่อการเพิ่มผลิตภาพจากเครื่องมือ AI
• บทสรุป: หากรับเอาเรื่องเล่าเชิงศีลธรรมของปัจจุบันว่าเป็นความจริง เมื่ออุตสาหกรรมเปลี่ยนอีกครั้ง คุณจะตกอยู่ใน ตำแหน่งที่เสียเปรียบอย่างหนัก
  • พลังที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจริง ๆ คือ เงื่อนไขทางธุรกิจที่เปลี่ยนไป และนั่นทำให้ "คำตอบที่ถูกต้อง" ของภาวะผู้นำเปลี่ยนตามอยู่เสมอ

8 ทักษะพื้นฐานของการจัดการวิศวกรรม

• แบ่งทักษะที่ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพควรมีออกเป็น 2 กลุ่มคือ Core Skills (ทักษะหลัก) และ Growth Skills (ทักษะการเติบโต)

Core Skills (ทักษะหลัก)

• เป็นทักษะจำเป็นสำหรับทุกบทบาท (รวมถึงตำแหน่งผู้จัดการระดับเริ่มต้น)

• 1. Execution (การลงมือทำให้สำเร็จ)

  • การพาทีม ส่งมอบงานทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ ตามที่คาดหวัง
  • ตัวอย่าง: การเปิดตัวโปรเจกต์, การจัดการเวร on-call, การวางแผนสปรินต์, การจัดการ incident
  • ถ้าทีมส่งมอบงานไม่ได้ ก็ไม่มีโอกาสเริ่มหรือรักษาบทบาทผู้จัดการไว้ได้

• 2. Team (ทีม)

  • การสร้างทีมและสภาพแวดล้อมให้ ประสบความสำเร็จ
  • การหาสมดุลระหว่างการทำงานเพื่อทีมกับการทำงานเพื่อผู้นำ โดยไม่เอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่ง
  • ตัวอย่าง: การจ้างงาน, การโค้ช, การจัดการผลงาน, การเป็นกระบอกเสียงแทนทีมต่อผู้บริหารระดับสูง

• 3. Ownership (ความเป็นเจ้าของ)

  • การมองความเป็นจริงอย่างตรงไปตรงมาเพื่อสร้าง ความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอ แม้ในสถานการณ์ยากลำบาก
  • ไม่ใช่การหาวิธีโทษคนอื่นเมื่ออะไรไม่สำเร็จ แต่เป็นการหา วิธีทำให้งานสำเร็จ
  • ตัวอย่าง: กล้าทำเรื่องยาก, กล้าออกหน้าในเวลาที่ไม่สบายใจ, รับผิดชอบแม้มีปัญหาเชิงระบบ

• 4. Alignment (การจัดแนว)

  • การสร้าง ความเข้าใจร่วมกัน ระหว่างผู้นำ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทีม และโดเมนปัญหา
  • การหาทางวาง แผนที่สมจริง โดยไม่ทำให้คนรอบตัวตกใจ หรือทำให้ตกใจน้อยที่สุด
  • ตัวอย่าง: บันทึกและแบ่งปันข้อมูลอัปเดตของปัญหาสำคัญและสถานการณ์วิกฤต

Growth Skills (ทักษะการเติบโต)

• เป็นทักษะที่กำหนดว่าคุณจะไปได้ ไกลแค่ไหนในอาชีพ

• 5. Taste (วิจารณญาณเชิงคุณภาพ)

  • ความสามารถในการแยกแยะว่าอะไรคือ "สิ่งที่ดี" ในเชิงเทคนิค ธุรกิจ และกระบวนการ/กลยุทธ์
  • วิจารณญาณที่กว้างคือ มาตรฐานสากล ของบทบาทระดับอาวุโสอย่างแท้จริง
  • เป็นเงื่อนไขตั้งต้นของหลักการ "Are Right, A Lot" ของ Amazon
  • ตัวอย่าง: ปรับปรุงคอนเซปต์ผลิตภัณฑ์ที่เสนอ, หลีกเลี่ยงการ rewrite ที่เสี่ยงสูง, มองเห็นปัญหาด้านการใช้งานในงานของทีม

• 6. Clarity (ความชัดเจน)

  • ทำให้ทีม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และผู้นำ รู้และเข้าใจว่ากำลังทำอะไรและทำไปทำไม
  • ทำให้เข้าใจว่าเรากำลังฝ่าปัญหาใหญ่ที่สุดอย่างไร
  • ไม่ใช่พูดว่า "กำลังลำบากกับปัญหา scalability" แต่เป็น "กำลังแบ่ง shard ฐานข้อมูลล็อกอินผู้ใช้บนคลัสเตอร์ใหม่เพื่อลดโหลด"
  • ตัวอย่าง: ระบุคันโยกที่ทำให้เกิดความคืบหน้า, วางแผนออกจากวิกฤต, แสดงความคืบหน้าในการดำเนินแผนนั้น

• 7. Navigating Ambiguity (การรับมือความคลุมเครือ)

  • การขยับจากปัญหาที่ซับซ้อนไปสู่ แนวทางที่มีมุมมองชัดเจนและนำไปปฏิบัติได้
  • แม้จะได้รับโจทย์ที่ยุ่งเหยิงและปลายเปิดมาก ก็ยังหาทางสร้างความคืบหน้าได้
  • ตัวอย่าง: เปิดตัวสายธุรกิจใหม่, ปรับปรุง developer experience, ขยายจาก 1 เป็น N cloud region
  • ตัวชี้วัดของทักษะนี้คือผู้นำอาวุโสนำปัญหาคลุมเครือมาให้คุณหรือไม่

• 8. Working Across Timescales (การทำงานข้ามช่วงเวลา)

  • การทำให้ขอบเขตความรับผิดชอบมี ความคืบหน้าทั้งระยะสั้นและระยะยาว
  • มีหลายวิธีที่วันนี้ดูเหมือนสำเร็จเพราะตัดมุม แต่พรุ่งนี้อาจกลายเป็นหายนะ
  • ตัวอย่าง: มีจุดหมายปลายทางที่ชัดเจน, ทำให้งานระยะสั้นมุ่งไปทางนั้น, ระยะยาวยึดหลักแต่ระยะสั้นยืดหยุ่น

การประเมินตนเองตามทักษะ

• คำถามชวนคิดเพื่อใช้ตรวจสอบตนเองในแต่ละทักษะ

• Execution

  • ครั้งล่าสุดที่ทีมมีแรงเสียดทานในการส่งมอบงานคือเมื่อไร? เป็นปัญหาที่เกิดซ้ำหรือไม่?
  • ครั้งไหนที่สามารถปล่อยงานยากซึ่งดำเนินไปได้ดีมาก?
  • ครั้งล่าสุดที่คุณถูกดึงเข้าไปช่วยโปรเจกต์ที่อ่อนไหวต่อเวลาและผู้บริหารมองเห็นได้ชัดคือเมื่อไร?

• Team

  • คนผลงานเด่นที่คุณจ้างล่าสุดคือใคร?
  • คุณรักษาคนผลงานเด่นที่สุดไว้ได้หรือไม่?
  • คนเก่งแบบไหนที่อยากเข้าร่วมทีมของคุณ?
  • เพื่อนร่วมงานคนใดมองว่าทีมของคุณมีประสิทธิภาพมาก?
  • ครั้งไหนที่ผู้บริหารพูดถึงทีมของคุณว่าโดดเด่นเป็นพิเศษ?

• Ownership

  • ครั้งไหนที่ทีมฝ่าความยากลำบากและส่งมอบสิ่งสำคัญได้? (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเห็นด้วยหรือไม่?)
  • ปัญหายากครั้งล่าสุดที่คุณแก้ได้และ ไม่กลับมาเกิดซ้ำอีก คืออะไร?
  • มีครั้งไหนที่คุณแก้ปัญหาได้ก่อนที่จะไปแก้ช่องว่างระหว่างทีม?

• Alignment

  • ครั้งล่าสุดที่คุณทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประหลาดใจคือเมื่อไร? จะทำอะไรได้บ้างเพื่อไม่ให้เกิดซ้ำ?
  • ถ้ามีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใหม่เข้ามา เขาจะเข้าใจ trade-off ของลำดับความสำคัญอย่างไร (รวมถึงเหตุผล)?
  • มีครั้งไหนที่คุณทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผิดหวังโดยไม่ทำลายความสัมพันธ์?
  • ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคนใดจะเข้าร่วมบริษัทเพราะเชื่อมั่นในตัวคุณ?

• Taste

  • การตัดสินใจล่าสุดอะไรที่ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเพราะคุณเข้าร่วม?
  • ถ้าคนดูแลผลิตภัณฑ์ลาออก การตัดสินใจอะไรจะยากขึ้น?
  • ความชัดเจนเล็ก ๆ แต่สำคัญอะไรที่เปลี่ยนการออกแบบหรือการเปิดตัวอย่างมาก?
  • คุณเปลี่ยนผลลัพธ์ของทีมด้วยการมองเห็นมุมหักศอกล่วงหน้าอย่างไร?

• Clarity

  • trade-off ที่ยากล่าสุดอะไรที่คุณช่วยให้ทีมตัดสินใจได้?
  • ถ้าคุณไม่ต้องเข้าไปเกี่ยวข้องโดยตรง จะทำอย่างไรให้ทีมตัดสินใจ trade-off แบบเดิมได้?
  • การตัดสินใจล่าสุดอะไรที่ถูกย้อนกลับ? และเพราะอะไร?

• Navigating Ambiguity

  • ปัญหาอะไรที่เคยติดอยู่ก่อนคุณเข้าไปช่วย และคลี่คลายหลังจากนั้น?
  • คุณแก้ได้อย่างไร?
  • ผู้นำอาวุโสนำปัญหาคลุมเครือมาให้คุณหรือไม่? เพราะอะไร?

• Working Across Timescales

  • trade-off ล่าสุดระหว่างลำดับความสำคัญระยะสั้นกับระยะยาวคืออะไร?
  • คุณสื่อสาร trade-off ข้ามช่วงเวลาอย่างไร?
  • เป้าหมายระยะยาวอะไรที่คุณปกป้องไว้แม้ต้องจ่ายต้นทุนระยะสั้นอย่างมาก?

การเปลี่ยนแปลงของ Core Skills ตามยุคสมัย

• แม้การแยกระหว่างทักษะ "หลัก" กับ "การเติบโต" จะดูชัดเจน แต่บางทักษะก็ ย้ายไปมาระหว่างสองกลุ่มตามการเปลี่ยนของกระแส
• Execution เป็นทักษะพื้นฐานในปัจจุบัน แต่ในยุค hypergrowth มันไม่ใช่แกนหลักมากนัก และในยุคนักลงทุนยิ่งสำคัญน้อยลงไปอีก
• หากต้องการประสบความสำเร็จเหนือกระแสชั่วคราว คุณต้องมี ฐานที่กว้างพอ ในแต่ละทักษะ มิฉะนั้นเมื่อยุคสมัยจบลงอย่างคาดเดาไม่ได้ คุณมีโอกาสสูงที่จะถูกมองว่าเป็นผู้จัดการที่อ่อนแอ
• เพื่อความอยู่รอด จำเป็นต้องรักษาสมดุลของทั้ง 8 ทักษะโดยรวม

ความสำคัญของการจัดการพลังงาน

• The Engineering Executive's Primer บท "Manage your priorities and energy"
• แนวคิดเรื่อง "การจัดการลำดับความสำคัญและพลังงาน" เน้นว่า ผู้จัดการไม่สามารถอยู่รอดในระยะยาวได้ด้วยการจัดลำดับความสำคัญในอุดมคติหรือเชิงคณิตศาสตร์เพียงอย่างเดียว
  • การจัดสรรงานที่สมบูรณ์แบบไม่ใช่ อุดมคติทางคณิตศาสตร์ในการเพิ่มอิทธิพลให้สูงสุด
  • แต่ต้องหาสมดุลระหว่างอุดมคติทางคณิตศาสตร์กับ งานที่เติมพลังและช่วยให้คุณรักษาแรงจูงใจได้ในระยะยาว
• หากต้องการทำงานได้ยาวนาน คุณต้องใส่งานบางส่วนที่ ช่วยชาร์จพลังของตัวเอง ไว้ด้วย
  • ตัวอย่าง: ผู้จัดการที่ชอบเขียนโค้ดจำเป็นต้องได้เขียนโค้ดบ้างเพื่อให้ไปต่อได้ในระยะยาว
  • คนที่ชอบขัดเกลากระบวนการก็ต้องได้ทำงานปรับปรุงประสิทธิภาพควบคู่กันไปจึงจะอยู่ได้
• เมื่อเทียบกับ "การเพิ่มประสิทธิภาพให้สมบูรณ์แบบ" การสร้าง "แรงขับที่ยั่งยืน" สำคัญต่อผลลัพธ์ของอาชีพจริงมากกว่า

มุมมองอาชีพระยะ 40 ปี

• สำรวจแนวคิดจากบทความ A forty-year career
• ในแต่ละบทบาท คุณมีโอกาสให้ความสำคัญกับมิติต่าง ๆ เช่น ความเร็ว (pace), ผู้คน (people), ชื่อเสียง (prestige), ผลประโยชน์ (profit), การเรียนรู้ (learning)
• ไม่มี "คำตอบที่ถูกต้อง" และจะมี trade-off อยู่เสมอ
• การตัดสินใจช่วงต้นอาชีพจะ ทบต้น ไปตลอด 40 ปีหลังจากนั้น
• สำหรับผู้เขียน: ช่วงต้นอาชีพมีภาระรับผิดชอบต่อผู้อื่นน้อย จึงมีโอกาสทำงานหนักมากในที่อย่าง Uber
• ปัจจุบันมีภาระด้านครอบครัวมากขึ้น จึง ไม่ยินดีรับ trade-off ของการทำงานแบบนั้นอย่างสม่ำเสมออีกแล้ว
• การตระหนักถึง trade-off เหล่านี้และตัดสินใจอย่างตั้งใจคือหนึ่งในสิ่งที่ มีคุณค่ามากที่สุด ในการสร้างอาชีพ
• หากขาดการตระหนักรู้ตนเองอย่างดีต่อมิติเหล่านี้ และไม่เข้าใจ trade-off ที่จะทำให้ยังมีส่วนร่วมได้ต่อเนื่องตลอดหลายสิบปี ก็แทบเป็นไปไม่ได้ที่จะมีอาชีพที่ยืนยาว

[GN⁺]

ความเห็นจาก Hacker News

• ฉันเคยทำงานเป็น Engineering Manager (EM) มา 4 แห่ง ตั้งแต่บริษัทใหญ่ไปจนถึงสตาร์ตอัป และคิดว่าคำว่า ‘บทบาทของ EM’ นั้นแทบจะเป็น มายาคติ มากกว่า

  • บทบาทต่างกันโดยสิ้นเชิงในแต่ละบริษัท บางที่เน้นโปรดักต์ บางที่เน้นการบริหารคน

  • แก่นสำคัญคือการเสริมหนึ่งในสี่แกน Product / Process / People / Programming ตามคอขวดของทีมอยู่ตรงไหน

  • ถ้าคนมีน้อย ก็ต้องลงมือเขียนโค้ดเองพร้อมปรับขอบเขตงาน และถ้าไม่มี PM ก็ต้องรับตั้งแต่การวางแผนโปรดักต์ไปจนถึงการสื่อสารกับลูกค้า

  • ถ้าคนมีมาก ก็ต้องเลิกเขียนโค้ดแล้วหันไปโฟกัสที่การดูแลเส้นทางอาชีพและการประสานงานในองค์กร

  • ถ้าสายการรายงานใกล้กับ CEO ก็ต้องทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมไปถึงฝ่ายขาย ฝ่ายปฏิบัติการ และการรับมือลูกค้า

  • ท้ายที่สุด สิ่งสำคัญคือ สัญชาตญาณในการรักษาสมดุล ของทีม

  • ฉันเองก็รู้สึกว่าตำแหน่งผู้นำส่วนใหญ่เป็นแบบนี้

    • ตอนทำงานเป็น Principal Tech Lead ในบริษัทขนาด 300 คน ฉันทำทุกอย่างตั้งแต่ PM, สัมภาษณ์ผู้ใช้, ทำเดโมให้ CEO ไปจนถึงพัฒนาเทคโนโลยีหลัก
    • ยิ่งขึ้นเป็นผู้นำมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องเป็นคนที่ “มองหาและลงมือทำงานที่ มีมูลค่ามากที่สุด” ด้วยตัวเอง

  • ในบริษัทเล็ก ความสามารถในการปรับตัว แบบนี้ไม่ได้จำเป็นแค่กับผู้จัดการ แต่จำเป็นกับ individual contributor (IC) ด้วย

  • รู้สึกว่าความเห็นนี้ มีมุมมองลึกซึ้ง กว่าบทความต้นฉบับมาก

• วงการ engineering management มีเรื่อง กระแส อยู่เยอะ

  • เคยมีกระแสวัฒนธรรมการบริหารแบบ ‘ไม่ต้องเข้าใจเทคโนโลยีก็บริหารให้ดีได้’ ซึ่งดูเหมือนจะเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดจากเหตุผลทางเศรษฐกิจ

  • ภาวะผู้นำที่แท้จริงเป็นสิ่งที่อยู่เหนือยุคสมัย และผู้นำที่ดีคือคนที่ทำให้ทีมสร้างผลงานได้มากกว่าที่สมาชิกคิดว่าตัวเองทำได้

  • วิธีหลีกเลี่ยงผู้นำที่แย่ก็ง่ายมาก — ดึงทรัพยากรกลับและตีตัวออกห่าง

  • ในบริษัทก็อาจแสดงออกในรูปของการย้ายไปทีมอื่น และเมื่อการย้ายแบบนี้สะสมมากขึ้น ผู้นำที่ไร้ความสามารถก็จะถูกเปิดเผยเองตามธรรมชาติ

  • แต่บ่อยครั้งวิศวกรก็ทนอยู่ใต้ผู้นำที่แย่ได้นาน เพราะความ ทุ่มเท ต่อความสำเร็จของโปรเจกต์

    • การเปลี่ยนตัวผู้นำเป็นเรื่องเสี่ยง และบางครั้งสภาพชีวิตก็ทำให้ย้ายไปไหนได้ไม่ง่าย

  • ภาวะผู้นำทุกแบบท้ายที่สุดต้องเป็น ภาวะผู้นำเชิงเทคนิค

    • ภาวะผู้นำที่ไม่มีความเชี่ยวชาญในโดเมนเป็นเพียงภาพลวง
    • เมื่อการบริหารที่ไม่ใช่เชิงเทคนิคกลายเป็นกระแส ภาวะผู้นำโดยรวมก็เข้าสู่วิกฤต และเกิด ความคิดสร้างสรรค์เหือดแห้ง ในทุกวงการ ไม่ว่าจะการเมือง บันเทิง หรือเทคโนโลยี

• ฉันกังวลกับ กระแส ของ engineering management

  • ถ้าให้ความสำคัญกับกระบวนการมากกว่าผลลัพธ์ ก็จะเกิด พฤติกรรมเชิงพิธีการ และแรงจูงใจที่บิดเบี้ยว

  • เพราะประเมินผลงานของ EM แบบเป็นกลางได้ยาก จึงทำให้พฤติกรรมทางการเมืองเพิ่มขึ้น

  • ถึงอย่างนั้นก็ยังเชื่อว่าบทบาทนี้เป็น ขั้นตอนสำคัญ ในการสร้างผู้นำในอนาคต

  • ตอนอายุน้อยฉันเคยมองว่ากระบวนการเป็นเรื่องน่ารำคาญ แต่ตอนนี้เข้าใจความสำคัญของ guardrail แล้ว

    • ตอนนี้จึงโฟกัสที่การเพิ่มประสิทธิภาพด้วยระบบอัตโนมัติและ tooling

  • ถ้าเป็นโครงสร้างทีมแบบ polymath ที่มีทั้งวิศวกร ดีไซเนอร์ และ PM ปนกันอยู่ การประเมินอาจชัดเจนขึ้นก็ได้

  • มองว่าสาเหตุที่บทบาท EM ถูกโจมตี เพราะบางคนกลายเป็น ทรราชแห่งอาณาจักรเล็กๆ

• แก่นของคนที่ทำผลงานได้ยอดเยี่ยมคือ ความสามารถในการปรับตัว

  • ต่อให้กระแสเปลี่ยนไป สุดท้ายคนที่สำเร็จคือคนที่เปลี่ยนวิธีเข้าหาสถานการณ์และผู้คนให้เหมาะสมได้

  • บางครั้งผลลัพธ์ที่แท้จริงอาจเป็นแค่ ทีมที่มีความสุข นั่นเอง

• ภาวะผู้นำเป็นประเด็น เหนือกาลเวลา ที่ยาวนานเกินกว่ากระแส 15 ปี

  • ตามนิยามของกองทัพบกสหรัฐ ภาวะผู้นำคือ กระบวนการพัฒนาองค์กรผ่านการสร้างเป้าหมาย ทิศทาง และแรงจูงใจ

  • แต่สิ่งที่ควรเรียนรู้จากกรณีของกองทัพสหรัฐมีอยู่สองข้อ

    1. ถ้ามีทรัพยากรและเวลามากพอ ก็สามารถรักษา ทั้งวินัยแบบเบ็ดเสร็จและการตัดสินใจอย่างอิสระ ไว้พร้อมกันได้
    2. ถ้าแบ่งลำดับชั้นแบบ ‘นายทหาร vs พลทหาร’ ก็จะบรรลุเป้าหมายได้ยาก เพราะเกิด แรงจูงใจที่ไม่สอดคล้องกัน

• เกณฑ์ของ engineering management ที่ดีนั้น ไม่เป็นภววิสัย

  • ต้องนิยามตามบริบทภายใน วัฒนธรรมและความเคยชิน ขององค์กร

  • เกณฑ์ของ ‘ผู้จัดการที่ดี’ เปลี่ยนไปตามสถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

    • ช่วงที่รับคนจำนวนมากก็แบบหนึ่ง ช่วงปลดคนครั้งใหญ่ก็อีกแบบหนึ่ง
    • ผู้จัดการที่ดีในยุคของเครื่องมือ AI จะมีหน้าตาแบบไหน คงต้องใช้เวลาอีก 5 ปีถึงจะเริ่มเห็นชัด

  • การนำนโยบายไปใช้ก็คือตัวนโยบายเอง

    • ถ้าเป็นนโยบายลดจำนวนคนให้เหลือน้อยที่สุด ผู้จัดการที่ดีก็คือคนที่เก่งเรื่อง ป้องกันการลาออก

• แม้จะไม่มีนิยามสัมบูรณ์ของภาวะผู้นำ แต่ก็มีนิยามเชิงสัมพัทธ์

  • แก่นสำคัญคือระดับของ alignment กับเป้าหมาย และสิ่งที่ยากที่สุดก็คือการรู้ให้ชัดว่าเป้าหมายนั้นคืออะไร

• ทุกวันนี้หลายบริษัทพยายาม ลดผู้จัดการระดับกลาง แต่หน้าที่ด้านการจัดการก็ยังจำเป็นอยู่

  • ไม่อย่างนั้นทิศทางจะเริ่มแกว่ง

  • ผู้จัดการที่ดีคือคนที่ขับเคลื่อนด้วย วิจารณญาณตามสถานการณ์ ไม่ใช่ด้วยคู่มือ

  • แต่พออ่านบทความแบบนี้ทีไร ก็มักทำให้นึกถึง PTSD ในอดีต

• ในความสัมพันธ์กับผู้บริหารระดับสูง ความสามารถหลักของ EM คือ alignment

  • ถ้า Product Management อ่อนแอ ต่อให้ EM เก่งแค่ไหน องค์กรทั้งระบบก็จะสั่นคลอน
  • ท้ายที่สุด alignment กับทีมโปรดักต์ คือสิ่งที่กำหนดทุกอย่าง

• ทุกทักษะท้ายที่สุดก็ลงเอยที่ ความเห็นอกเห็นใจ (empathy)

  • alignment ก็คืออีกชื่อหนึ่งของ empathy นั่นเอง

  • เวลาฉันต้องโน้มน้าวใคร ก็จะเริ่มจาก การฟังและการเข้าอกเข้าใจ ก่อนเสมอ

    • หลังจากนั้นจึงจะเปิดพื้นที่ให้ข้อเสนอได้รับการยอมรับ

  • แต่ empathy อย่างเดียวก็ไม่พอ และบางครั้งก็ต้องมี ความกล้าที่จะถูกเกลียด

    • ถ้า empathy มากเกินไป ในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้งก็จะตัดสินใจอะไรไม่ได้เลย

  • แม้จะเห็นด้วยกับความสำคัญของ empathy แต่ในโลกความจริงก็ยังมี ผู้นำที่ใช้การตะคอกกดดันทุกอย่างให้เดินหน้า

    • พอเห็นภาพแบบนั้น ก็รู้สึกว่าแค่ empathy อย่างเดียวคงทำให้องค์กรเดินต่อไปไม่ได้