1. ทำไมการบริหารคนผลงานสูงจึงยากกว่า
- คำแนะนำด้านการบริหารส่วนใหญ่มักมุ่งไปที่การจัดการคนผลงานต่ำ และคนผลงานสูงก็มักถูกปล่อยปละด้วยความคิดว่า “เดี๋ยวเขาก็จัดการได้เอง”
- แต่แม้แต่คนผลงานสูง หากไม่มีโครงสร้าง ทิศทาง และการโค้ช ก็อาจสะดุดได้ในหลายรูปแบบ เช่น การเติบโตหยุดชะงัก การใช้ศักยภาพในบทบาทได้ไม่เต็มที่ หรือปัญหาด้านพฤติกรรม
2. หลักการพื้นฐาน: “ต้องบริหารพวกเขา”
- ผู้จัดการที่ไม่มีความสามารถมักปล่อยคนผลงานสูงไว้ตามลำพัง แต่ผู้จัดการที่ดีจะทำ 1:1 บ่อยกว่าเดิม และทำหน้าที่เป็นโค้ชที่ช่วยกำหนดเป้าหมาย ลำดับความสำคัญ และให้ฟีดแบ็กอย่างชัดเจน
- ต่อให้ไม่ได้เป็น “คนที่ทำงานเก่งโดยตรง” ก็ยังมีคุณค่าในฐานะ “คนที่โค้ชผู้อื่น” และเพราะทุกคนย่อมชนกับขีดจำกัดในสักจุด จึงจำเป็นต้องมีผู้จัดการที่ช่วยให้ก้าวข้ามมันไปได้
3. ถ้าไม่อยากเสียคนผลงานสูงไป
- คนผลงานสูงมักเป็นคนคอยจัดการปัญหาของทีมแทนคนอื่น จนในมุมผู้จัดการอาจเผลอมองการมีอยู่ของพวกเขาเป็นเรื่อง “ปกติเหมือนอากาศ”
- แต่หากโยนแต่งานให้ต่อเนื่องโดยไม่มีทิศทางอาชีพและแผนการเติบโต ต่อให้ตอบแทนดี คนที่มีความทะเยอทะยานก็ยิ่งรู้สึกว่า “ไม่ได้รับการลงทุน” และสุดท้ายก็จะออกจากบริษัทไป
4. ออกแบบความคาดหวังและเกณฑ์ผลงานใหม่
- สำหรับคนผลงานสูง ไม่ใช่แค่ต้องให้เงินเดือนสูงขึ้น แต่ต้องกำหนดให้ชัดด้วยว่า “ระดับความคาดหวังที่มีต่อพวกเขาแตกต่างจากพนักงานทั่วไป”
- หลายองค์กรเก่งในการแยก ‘คนผลงานต่ำ vs คนที่เหลือ’ แต่แทบไม่มีความสามารถในการแยกอย่างละเอียดระหว่าง ‘ดี vs เยี่ยม vs โดดเด่น’ เพื่อบริหารความคาดหวังอย่างเหมาะสม
- การตัดสินระดับตำแหน่งและผลงานจากแค่ “ดูแลคนกี่คน (headcount)” เป็นเรื่องเสี่ยง และควรกำหนดให้ต่างกันไปจนถึงระดับของผลลัพธ์ที่ทำได้จริงและพฤติกรรมที่แสดงออก
5. ฟีดแบ็กและผลตอบแทน: ให้ตรงไปตรงมาขึ้น และกล้าขึ้น
- ผู้จัดการจำนวนมากหลีกเลี่ยงการให้ฟีดแบ็กเพราะกลัวว่า “ถ้าวิจารณ์คนผลงานสูงแล้วจะโดนโต้กลับ” แต่ยิ่งทำแบบนั้น ปัญหาก็ยิ่งใหญ่ขึ้นและความไว้วางใจก็พังลง
- กับคนผลงานสูง ต้องพูดทั้งเรื่องที่ทำได้ดีและจุดที่ต้องปรับปรุงให้ทันทีและเฉพาะเจาะจง หากลังเลแล้วค่อยหยิบมาพูดทีหลัง ก็จะเหลือเพียงคำถามว่า “แล้วตอนนั้นทำไมไม่บอก”
- ในด้านผลตอบแทนเอง top performer ก็ควรได้รับมากกว่าค่าเฉลี่ยอย่างชัดเจน และในบางกรณีก็ควรยอมรับโครงสร้างที่พนักงานรับมากกว่าผู้จัดการได้ เพื่อส่งสัญญาณให้องค์กรทั้งระบบเห็นว่า “ผลงานได้รับการตอบแทน”
6. ออกแบบงานโดยยึดจุดแข็ง vs บังคับให้เก่งรอบด้าน
- การเป็นคนผลงานสูงไม่ได้แปลว่าต้องเก่งทุกอย่าง และหากหลงกับภาพฝันว่า “ถ้าทำเรื่องนี้ได้อีกนิดก็จะสมบูรณ์แบบ” แล้วไปบังคับให้ต้องรอบด้าน ก็อาจทำลายเส้นทางการเติบโตได้
- ตัวอย่าง: ถ้า coder ที่ยอดเยี่ยมคนหนึ่งมีความสามารถด้าน PM แค่ระดับกลาง ทางเลือกอาจไม่ใช่ทุ่มทั้งหมดเพื่อเปลี่ยนเขาให้เป็น PM แต่เป็นการช่วยอุดบางส่วน และจับคู่กับคนอื่นที่ทำบทบาท PM ได้ดีเพื่อออกแบบบทบาทใหม่
- อย่างไรก็ตาม ต้องตัดสินให้ได้ว่า นั่นเป็นจุดอ่อนที่องค์กรยอมรับไม่ได้จริง ๆ หรือเป็นจุดอ่อนที่ชดเชยได้ และมีเกณฑ์หรือไม่ที่จะทำให้เพื่อนร่วมงานไม่รู้สึกว่า “ไม่ยุติธรรม”
7. ปัญหาด้านพฤติกรรมและความสัมพันธ์ต้องจัดการตั้งแต่ต้น
- ยิ่งเวลาผ่านไป องค์กรก็ยิ่ง “พึ่งพา” คนผลงานสูงมากขึ้น ทำให้การจัดการพฤติกรรมที่เป็นปัญหาของพวกเขายิ่งยากขึ้น
- หากเห็นปัญหาด้านมนุษยสัมพันธ์หรือการสื่อสารตั้งแต่แรก ต้องให้ฟีดแบ็กและวางขอบเขตทันที และอย่าลืมว่าคนเรามักจะแสดงพฤติกรรมแย่ได้มากเท่าที่สภาพแวดล้อมเปิดช่องให้ทำ
8. กับดักที่พบบ่อยของคนผลงานสูง
- คนผลงานสูงบางคนเก่งมากในสถานการณ์ส่วนใหญ่ แต่เมื่อเจอโจทย์ใหญ่ที่ตนเองไม่รู้จริง กลับมีแนวโน้มจะสรุปว่า “สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้” แทนที่จะพูดว่า “ฉันไม่รู้”
- เพราะเคยเป็นคนที่ถูกต้องมาโดยตลอด จึงอาจเข้าใจผิดว่า “สิ่งที่ฉันไม่รู้ = สิ่งที่เป็นไปไม่ได้” และคนรอบข้างเองก็มักโต้แย้งการตัดสินของพวกเขาได้ยาก ทำให้องค์กรพลาดโอกาสไป
- หากจับแพตเทิร์นนี้ได้ การโค้ชแบบตรงจุดด้วยสถานการณ์จริงมักช่วยให้หลายคนปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว
9. จงรับรู้เมื่อ “บทบาทของคนผลงานสูงมาถึงจุดสิ้นสุด”
- คนผลงานสูงที่เคยยกระดับมาตรฐานของทีมและสร้างฟังก์ชันสำคัญในช่วงแรก อาจมาถึงจุดที่หยุดเติบโตเมื่อขนาดองค์กรใหญ่ขึ้นและความต้องการของบทบาทสูงขึ้น
- นี่อาจเป็น Peter Principle (การเลื่อนตำแหน่งไปสู่บทบาทที่เกินความสามารถจนกลายเป็นคนไร้ประสิทธิภาพ) หรืออาจเป็นกรณีที่บริษัทเติบโตจนความยากของตำแหน่งเดิมสูงขึ้นมากก็ได้
- ทางเลือกในกรณีนี้มีดังต่อไปนี้
- อธิบายสถานการณ์ปัจจุบันอย่างชัดเจน และร่วมกันออกแบบความคาดหวังกับแผนที่จะช่วยให้กลับเข้าสู่เส้นทางได้อีกครั้ง
- ย้ายไปบทบาทอื่น หรือในกรณีพิเศษอย่างยิ่ง อาจพิจารณาออกแบบบทบาทใหม่โดยรวมถึงการ ‘ลดระดับตำแหน่ง’ ด้วย (เป็นมาตรการยกเว้นเพื่อลดโศกนาฏกรรมที่ Peter Principle สร้างขึ้น)
10. สรุป: สำหรับคนผลงานสูงก็ยังหนีไม่พ้น “พื้นฐานการบริหาร”
- สิ่งที่คำแนะนำทั้งหมดมีร่วมกันคือ ปัญหาเริ่มต้นขึ้นทันทีที่ผู้จัดการยอมทิ้งพื้นฐาน เพียงเพราะรู้สึกว่าคนผลงานสูงนั้นเก่งเกินกว่าจะต้องบริหาร
- คนผลงานสูงก็เป็นเพียง “คนที่สร้างผลงานยอดเยี่ยมในบทบาทปัจจุบัน” เท่านั้น และกับพวกเขาก็ยังต้องใช้หลักพื้นฐานของการบริหารอย่างต่อเนื่องจนถึงที่สุด ทั้งความคาดหวังที่ชัดเจน ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอ ผลตอบแทนที่ยุติธรรม และการออกแบบเส้นทางอาชีพ
ยังไม่มีความคิดเห็น