อย่าเมินเฉยต่อพนักงานผลงานสูง (High Performers)

• ผู้จัดการมักทำพลาดโดยปล่อยให้พนักงานผลงานสูงทำงานได้เต็มศักยภาพไปเอง ขณะที่ทุ่มเวลาและความสนใจให้กับพนักงานผลงานต่ำ
• ผลคือพนักงานผลงานสูงรู้สึกว่าตนถูกมองข้ามและไม่ได้รับความใส่ใจ
• พนักงานผลงานสูงต้องการการดูแลในรูปแบบที่ต่างจากพนักงานผลงานต่ำ
• แทนที่จะถูกละเลยเพราะทำผลงานได้ดี พวกเขาต้องการการยอมรับและความขอบคุณ โอกาสในการเติบโตและความท้าทาย เส้นทางความก้าวหน้าที่ชัดเจน ความเป็นอิสระและความไว้วางใจ รวมถึงความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและมีเป้าหมายร่วมกัน

ความสำคัญของพนักงานผลงานสูง

• พนักงานผลงานสูงคือแรงขับเคลื่อนของนวัตกรรม ประสิทธิภาพการทำงาน และความเป็นเลิศ
• พวกเขามีผลิตภาพสูงกว่าพนักงานทั่วไป 400% และในงานที่ซับซ้อนอย่างนักพัฒนาซอฟต์แวร์อาจสูงได้ถึง 800%
• แต่ผู้จัดการมักโฟกัสกับพนักงานผลงานต่ำที่ต้องการการแทรกแซงทันที
• ความใส่ใจที่ไม่สมดุลเช่นนี้นำไปสู่การหมดไฟ ความหงุดหงิด และการลาออกของพนักงานผลงานสูง

สมมติฐานที่ผิดเกี่ยวกับพนักงานผลงานสูง

• ผู้จัดการมักสมมติว่าพนักงานผลงานสูงพึ่งพาตัวเองได้และต้องการความใส่ใจน้อย
• เมื่อพวกเขาสร้างผลงานยอดเยี่ยมได้อยู่แล้ว จึงคิดว่าไม่จำเป็นต้องเข้าไปเกี่ยวข้อง
• วิธีคิดแบบนี้ทำให้พนักงานผลงานสูงต้องฝ่าความท้าทายด้วยตัวเอง และไม่ได้ถูกผลักออกไปนอกพื้นที่สบายซึ่งเป็นจุดที่การเรียนรู้ที่แท้จริงเริ่มต้น
• แม้ความเป็นอิสระจะสำคัญ แต่การขาดการสนับสนุนและฟีดแบ็กโดยตรงก็ทำให้เกิดความรู้สึกโดดเดี่ยวและถูกเมินเฉย
• พนักงานผลงานสูงต้องการการเติบโต ฟีดแบ็ก และโอกาสที่ท้าทาย และหากความต้องการเหล่านี้ไม่ได้รับการตอบสนอง พวกเขาก็จะหมดแรงจูงใจอย่างรวดเร็วแม้ยังทำผลงานได้ดี

1. การยอมรับและความขอบคุณ

• พนักงานผลงานสูงไม่ได้เรียกร้องการยอมรับในทุกความสำเร็จ พวกเขามักยุ่งอยู่กับการโฟกัสความท้าทายถัดไป
• แต่พวกเขาต้องการให้ผลงานที่ตนมีส่วนสร้างได้รับการมองเห็นและชื่นชม
• คำชมทั่วไปอย่าง "ทำได้ดี" นั้นไม่เพียงพอ ต้องยอมรับให้ได้อย่างเฉพาะเจาะจงว่าพวกเขาทำเกินความคาดหวังอย่างไร
• ควรชื่นชมอย่างชัดเจนถึงความทุ่มเทในโปรเจ็กต์ที่ซับซ้อน การแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ หรือการช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้ทีม
• ควรยอมรับว่าพวกเขาได้เสนอทางออกที่เกินขอบเขตงาน เช่น การค้นหาและแก้ปัญหาคอขวดของโปรเจ็กต์ การเพิ่มฟีเจอร์ใหม่ที่จำเป็น การแก้ปัญหาเชิงระบบ หรือการเตรียมการอบรมเพื่อยกระดับศักยภาพทีม
• งานวิจัยชี้ว่าการยอมรับทักษะและผลงานเชิงบวก ไม่เพียงเพิ่มแรงจูงใจให้ผู้ที่ได้รับการยอมรับ แต่ยังสร้างผลกระทบเชิงบวกอย่างมากต่อทีมที่เหลือด้วย
  • การยอมรับไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้นต่อสาธารณะเสมอไป แต่ต้องมีความหมาย
• สำหรับบางคน คำขอบคุณเงียบ ๆ หรือโน้ตที่เขียนอย่างใส่ใจก็อาจเพียงพอ ขณะที่บางคนอาจซาบซึ้งกับการได้รับการยอมรับในที่ประชุมทีม หรือบนแพลตฟอร์มวิชาชีพอย่าง LinkedIn
• หัวใจสำคัญคือ ต้องเข้าใจว่าพนักงานผลงานสูงแต่ละคนอยากได้รับการยอมรับแบบไหน แล้วปรับวิธีให้เหมาะกับคนนั้น

2. โอกาสในการเติบโตและความท้าทาย

• พนักงานผลงานสูงชอบความท้าทาย พวกเขาไม่ได้พอใจแค่ทำได้ตามคาด แต่ต้องการทำให้เหนือความคาดหมาย
• หากต้องการให้พวกเขายังคงมีส่วนร่วม ต้องมอบโอกาสให้ได้แสดงศักยภาพ
• อาจเป็นงานที่ท้าทาย โปรเจ็กต์ข้ามแผนก หรือบทบาทที่บังคับให้ต้องออกจากพื้นที่สบาย
• หากต้องการหาโอกาสที่สอดคล้องกับจุดแข็งและความหลงใหลของพนักงานผลงานสูง ต้องลงทุนเวลาในการรู้จักพวกเขาให้ลึกขึ้น และเรียนรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ขับเคลื่อนพวกเขา
• คุณอาจเข้าใจความสนใจ เป้าหมายระยะยาว และด้านที่พวกเขาอยากเติบโตได้จากการคุยตัวต่อตัวเป็นประจำหรือแม้แต่การพูดคุยสั้น ๆ ระหว่างทาง
• อินไซต์เหล่านี้ช่วยให้คุณปรับมอบหมายงานให้สอดคล้องกับพรสวรรค์และความทะเยอทะยานตามธรรมชาติของพนักงาน และยังส่งสัญญาณอย่างชัดเจนว่าคุณใส่ใจกับความสำเร็จของพวกเขา
• หัวใจสำคัญคือ มอบโอกาสแบบเฉพาะบุคคลให้พนักงานได้ใช้ศักยภาพในสิ่งที่พวกเขาหลงใหลจริง ๆ
• แต่อย่ามอบโปรเจ็กต์ยาก ๆ แล้วปล่อยพวกเขาไว้ตามลำพัง
  • จัดหาเครื่องมือ ทรัพยากร และอิสระในการตัดสินใจที่จำเป็นต่อความสำเร็จ
  • หากเป็นบทบาทข้ามแผนก ให้ประสานกับผู้นำคนอื่นด้วย
  • ควรถามพนักงานผลงานสูงด้วยว่างานกำลังไปอย่างไร พวกเขาได้เรียนรู้อะไร และมีอะไรที่อยากรู้ตั้งแต่ต้นหรือไม่
  • เมื่อคุณมอบมุมมองและบริบทที่ช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ก็เท่ากับแสดงให้เห็นว่าคุณใส่ใจกับความสำเร็จของพวกเขาจริง ๆ

3. เส้นทางความก้าวหน้าที่ชัดเจน

• พนักงานผลงานสูงมีความทะเยอทะยาน พวกเขาแสวงหาความสำเร็จ การบรรลุเป้าหมาย และความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง
• พวกเขาอยากรู้ว่าความพยายามของตนกำลังพาไปสู่บางสิ่ง
• พวกเขาไม่ได้อยากแค่รู้ทักษะ แต่ต้องการเชี่ยวชาญอย่างแท้จริง
• คำสัญญาคลุมเครือเรื่องโอกาสในอนาคตนั้นไม่พอ พวกเขาต้องการเส้นทางเติบโตที่ชัดเจนและลงมือทำได้
• การพูดคุยเรื่องอาชีพอย่างสม่ำเสมอเป็นสิ่งจำเป็น และไม่ควรจำกัดอยู่แค่การประเมินรายปี
  • "ตอนนี้ความท้าทายใหม่แบบไหนที่ทำให้คุณรู้สึกตื่นเต้น?"
  • "คุณคิดว่าทักษะอะไรจะช่วยยกระดับผลงานของคุณไปอีกขั้นได้?"
  • "ในอีก 6 เดือนข้างหน้า คุณอยากบรรลุ milestone อะไรบ้าง?"
  • "ฉันจะช่วยขจัดอุปสรรคที่ขวางทางคุณได้อย่างไร?"
• ควรนัดคุยรายเดือนหรือรายไตรมาส เพื่อให้การเติบโตของพวกเขาเป็นเรื่องสำคัญลำดับต้น ๆ
• ควรอธิบายถึงขั้นถัดไปในสายอาชีพ ทักษะที่ต้องพัฒนา และเกณฑ์ที่จะใช้ประเมินความคืบหน้า
• อย่ารอให้พนักงานผลงานสูงเป็นฝ่ายเริ่มพูดเรื่องเส้นทางอาชีพ แต่ควรถามก่อน
  • ควรมองหาโอกาสเชิงรุก เช่น การเลื่อนตำแหน่ง บทบาทผู้นำ หรือโปรเจ็กต์ใหม่ที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวของพวกเขา
  • การแสดงให้เห็นว่าคุณลงทุนกับอนาคตของพนักงาน จะช่วยเสริมความผูกพันที่พวกเขามีต่อองค์กร

4. ความเป็นอิสระและความไว้วางใจ

• วิธีที่เร็วที่สุดในการทำลายแรงจูงใจของพนักงานผลงานสูงคือการ micromanage
• พวกเขาพิสูจน์มาแล้วหลายครั้งว่ามีความสามารถ สร้างสรรค์ และไว้วางใจได้
• พวกเขาต้องการอิสระในการตัดสินใจ แก้ปัญหา และรับผิดชอบงานในแบบที่ตนเห็นว่าเหมาะสม
• เมื่อคุณไว้วางใจและให้อำนาจที่สอดคล้องกับความรับผิดชอบที่มอบให้ พวกเขาไม่เพียงทำได้ตามความคาดหวัง แต่บ่อยครั้งยังทำได้เกินกว่านั้น
• หากต้องการมอบอิสระให้พนักงานผลงานสูง พร้อมกับควบคุมความอยากติดตามทุกฝีก้าวโดยธรรมชาติของตัวเอง ควรกำหนดความคาดหวังให้ชัดเจนล่วงหน้า
  • กำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่เปิดอิสระให้พวกเขาตัดสินใจเองว่าจะไปถึงผลลัพธ์นั้นอย่างไร
  • กำหนดจังหวะการติดต่อสั้น ๆ อย่างสม่ำเสมอเพื่ออัปเดตความคืบหน้า และในการเช็กอินเหล่านี้ให้โฟกัสที่การชี้แนะและสนับสนุน มากกว่าการควบคุมกระบวนการ
• ควรเตือนพวกเขาด้วยว่าความไว้วางใจระดับนี้เกิดจากผลงานที่พวกเขาสั่งสมมา
  • "ถ้าคุณต้องการฉัน ฉันอยู่ตรงนี้ แต่ฉันเชื่อว่าคุณจัดการเรื่องนี้ได้"
• เมื่อคุณเชื่อมั่นในกระบวนการทำงานของพวกเขา ท้ายที่สุดแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าและการมีส่วนร่วมที่แข็งแกร่งขึ้น

5. ความสอดคล้องกับคุณค่าขององค์กร

• พนักงานผลงานสูงไม่ได้มองหาแค่เงินเดือนที่มากขึ้น แต่กำลังแสวงหาความหมาย
• พวกเขาอยากรู้สึกว่างานของตนมีความหมายและสอดคล้องกับคุณค่าขององค์กร
• คุณควรพูดคุยถึงสิ่งที่เป็นแรงขับของพวกเขา และหาวิธีเชื่อมโยงงานของพวกเขาเข้ากับเป้าหมายระดับใหญ่ขององค์กร
• หากต้องการเข้าใจแรงขับของพนักงานผลงานสูง ควรถามคำถามที่ช่วยให้เข้าถึงแก่นของคุณค่าและความมุ่งหวังของพวกเขา
  • "ส่วนไหนของงานที่ทำให้คุณมีพลังมากที่สุด?"
  • "ส่วนไหนของงานที่ทำให้คุณหมดพลัง?"
  • "แง่มุมไหนของ mission ของเราที่คุณรู้สึกเชื่อมโยงมากที่สุด?"
  • "คุณอยากให้งานของคุณสร้างผลกระทบแบบไหนต่อบริษัทหรืออุตสาหกรรม?"
  • การทำเช่นนี้จะช่วยสร้างความเชื่อมโยงระหว่างงานประจำวันกับวิสัยทัศน์ที่ใหญ่กว่าขององค์กร
• งานวิจัยของ Gallup และ McKinsey ระบุว่า เมื่อพนักงานสามารถเชื่อมโยงงานของตนกับคุณค่าส่วนบุคคลได้ ระดับ engagement จะสูงขึ้น และท้ายที่สุดนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์และผลิตภาพที่สูงขึ้น
• หากส่งเสริมให้พนักงานผลงานสูงได้แสดงคุณค่าของตนผ่านงาน ก็ไม่เพียงเพิ่ม engagement แต่ยังนำไปสู่ผลงานที่สร้างสรรค์และทรงอิทธิพลมากขึ้น
• พนักงานผลงานสูงต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเอง และหน้าที่ของคุณคือช่วยให้พวกเขาเห็นว่าตนเองเข้ากับภาพใหญ่นั้นได้อย่างไร

บทสรุป

• หากให้ความสำคัญกับองค์ประกอบเหล่านี้ คุณจะไม่เพียงรักษาการมีส่วนร่วมของพนักงานผลงานสูงไว้ได้ แต่ยังช่วยปลดล็อกศักยภาพของพวกเขาอย่างเต็มที่เพื่อพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่าเดิม
• ท้ายที่สุด สิ่งที่พนักงานผลงานสูงต้องการจริง ๆ คือการรู้ว่าตนมีความสำคัญ หรือก็คือรู้ว่าความพยายามของตนกำลังสร้างความเปลี่ยนแปลง
• และการทำให้พวกเขารู้สึกเช่นนั้น คือความรับผิดชอบของคุณในฐานะผู้นำ

[lsw4uto]

ถ้าคุณตัดคนที่มีผลงานต่ำออกอย่างไร้ความปรานี การคิดว่าคนที่เหลืออยู่ทั้งหมดจะกลายเป็นคนที่มีผลงานสูงนั้นเป็นความเข้าใจผิด แม้จะรวบรวมแต่คนที่มีผลงานสูงมาสร้างองค์กร สุดท้ายก็จะแบ่งออกเป็นทั้งคนผลงานสูงและคนผลงานต่ำอีกครั้ง เรื่องนี้มีการทดลองในสหรัฐอเมริกาและได้ข้อสรุปไปแล้ว กลยุทธ์แบบนี้จะทำให้ผู้คนแข่งขันกันเองแทนที่จะร่วมมือกัน และทำให้การมุ่งสู่วิสัยทัศน์ระยะยาวเป็นเรื่องยาก

[magjaran]

ถ้าจะโฟกัสที่ผู้ทำผลงานสูง ก็อดสงสัยไม่ได้ว่าการมีอยู่ของทีมยังมีความหมายอยู่หรือเปล่า ถ้าไม่ได้เข้าใจผิดคิดว่าตัวเองเป็นผู้ทำผลงานสูง คนแบบนั้นก็น่าจะมีอยู่น้อยมาก..

[healingme]

ไม่ว่าอะไร คนคือสิ่งสำคัญที่สุด และเป็นความจริงที่ว่าผู้ที่มีผลงานโดดเด่นนั้นสำคัญยิ่งกว่าใคร
เหนือสิ่งอื่นใด บทบาทของผู้นำคือการสนับสนุนให้ผู้ที่มีผลงานโดดเด่นสามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ (ผู้นำไม่ใช่ผู้จัดการ แต่เป็นผู้สนับสนุน)
ผมคิดว่าบทบาทของผู้นำ ไม่ใช่การมุ่งแต่จะจัดการกับผู้ที่มีผลงานต่ำ แต่คือการสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้ทุกคนเดินไปด้วยกันได้ เพื่อให้ไปด้วยกันได้ทั้งหมด
ผมคิดว่าสองข้อข้างต้นคือบทบาทของผู้นำ และโดยเฉพาะข้อแรกนั้นต้องยึดถือไว้ให้มั่น

[elddytbt]

เป็นบทความที่น่าประทับใจมาก สนุกดี~

[djtkdlajsxm]

เป็นบทความที่น่าประทับใจมากครับ/ค่ะ ดูเหมือนว่าจะให้แง่คิดกับผู้บริหารได้หลายอย่างทีเดียว
ทำให้ผมหันกลับมาทบทวนตัวเองเลย ;;

[kandk]

https://th.news.hada.io/topic?id=14096 บทความเกี่ยวกับการเลิกจ้าง

[tsboard]

ช่วงนี้มีแนวโน้มที่จะส่งแม้แต่ผู้จัดการระดับกลางลงไปทำงานภาคปฏิบัติกันตรง ๆ ดังนั้นบรรดาผู้จัดการที่ยังเหลืออยู่ไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็คงจะลำบากขึ้นไปอีก...แต่ถึงอย่างนั้นก็เหมือนจะเป็นข้อสังเกตที่สำคัญนะครับ

[aer0700]

ผู้จัดการยุ่งเกินไปเลย ฮือ

[kandk]

ปล่อยพนักงานที่มีผลงานต่ำออกไปได้เลย แต่ถ้าเมินคนที่สร้างผลงานสูง บริษัทจะเสียหายเป็นสองเท่า

[mssmss]

เว้นแต่ว่าคนผลงานต่ำจะเป็นคนที่บ่อนทำลายวัฒนธรรมองค์กร การตัดคนออกไปไม่ได้ทำให้เหลือแต่คนผลงานสูง แต่กลับทำให้คนผลงานสูงค่อย ๆ กลายเป็นคนผลงานต่ำที่ยกระดับขึ้นมานิดหน่อย จำนวนคนก็ลดลง และยังมีคนที่เหนื่อยล้ากับวัฒนธรรมการเขี่ยคนผลงานต่ำทิ้งออกไปด้วย ไม่ใช่ว่า Netflix ก็เคยเป็นแบบนั้นหรอกหรือ

[kandk]

คนผลงานต่ำมักหมดไฟแล้วลาออกไปเข้าบริษัทที่มีแต่คนผลงานต่ำกันต่อ

[reorio22]

ขอโทษนะ แต่แนวคิดแบบนี้แทบไม่ต่างจากวิธีสร้างคนผลงานต่ำขึ้นมา
คนผลงานสูงจะเห็นคนผลงานต่ำที่ถูกทอดทิ้งแล้วตัดสินใจลาออกจากบริษัท
การบริหารไม่ใช่เรื่องง่าย

[passerby]

> คนที่มีผลงานสูงจะลาออกจากบริษัทเมื่อเห็นคนที่มีผลงานต่ำถูกปล่อยปละละเลย

ถ้าเห็นคนที่มีผลงานสูงคนอื่นไม่ได้รับค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมก็ว่าไปอย่าง.. แต่โดยปกติคงไม่ถึงขั้นนั้น
การเอาใจใส่คนที่มีผลงานต่ำมากกว่า สุดท้ายเมื่อเวลาผ่านไปคนที่มีผลงานสูงก็จะกลายเป็นคนผลงานต่ำเหมือนกัน (= ขยันทำงานไปก็เท่านั้น)

[djtkdlajsxm]

เห็นด้วยครับ หรือไม่ก็จนกว่าคนผลงานสูงจะลาออกไป

[roxie]

> ผู้มีผลงานโดดเด่นจะลาออกจากบริษัทเมื่อเห็นผู้มีผลงานต่ำถูกทอดทิ้ง

ผมอยากทราบหลักฐานสนับสนุนความเห็นนี้ครับ ผมคิดว่าผู้มีผลงานโดดเด่นน่าจะตอบสนองต่อ "แอปเปิลเน่า" ได้ไวกว่า บางทีคุณอาจกำลังใช้คำว่า "ผู้มีผลงานต่ำ" ในความหมายที่ต่างจากที่ผมเข้าใจอยู่ก็ได้ครับ

[seattleite]

ถ้าไม่จัดการกับคนที่มีผลงานต่ำมากซึ่งทำให้บรรยากาศเสียจริง ๆ กลับอาจยิ่งทำให้คนที่มีผลงานสูงเลือกจะลาออกมากกว่าหรือเปล่า? ในเกาหลี การผลักคนออกด้วย PIP แบบในอเมริกาทำได้ไม่ง่าย เลยแทบไม่ถูกนำมาพิจารณาเลยใช่ไหม?

[seunghaekim]

คุณกำลังเล่าจากประสบการณ์ที่ได้เป็นผู้มีผลงานสูงเองใช่ไหมครับ???

[kandk]

หมายถึงพวกอู้งานกินเงินเดือนน่ะเหรอ? ที่อเมริกาก็แค่ไล่ออกได้อยู่แล้ว
ถ้าเป็นเรื่องของเกาหลี ก็ยังไงก็ไม่มีคำตอบอยู่ดี สุดท้ายก็มีแต่ผู้จัดการที่ต้องคอยกดดัน

[kandk]

มีหลักฐานยืนยันแล้วหรือว่าคนที่มีผลงานสูงจะลาออกจากบริษัทเมื่อเห็นคนที่มีผลงานต่ำถูกทอดทิ้ง?
ถ้ามองอีกมุม เหมือนคุณกำลังเสนอข้อโต้แย้งที่ตรงข้ามกับบทความนี้อยู่นะครับ?

[reorio22]

ผมไม่คิดว่ามันเป็นเรื่องตรงข้ามกัน ผมเห็นด้วยกับประเด็นที่ว่าจำเป็นต้องมีการบริหารจัดการในอีกรูปแบบเพิ่มเติม
ผมคัดค้านความเห็นที่ว่า 'ปล่อยทิ้งไปก็พอ' น่ะครับ
คุณคิดว่าคนที่มีผลงานสูงจะเป็นคนที่สนใจแต่งานของตัวเองอย่างเดียวหรือครับ?
ในโครงสร้างการทำงานร่วมกัน ถ้าสนใจแต่เรื่องของตัวเองอย่างเดียว ก็คงยากที่จะสร้างผลงานระดับสูงได้...

[kandk]

คำว่าให้ทิ้งอาจจะแรงไปหน่อย
แต่บทความนี้มีความหมายใกล้เคียงกับว่า อย่าเสียเวลาไปกังวลกับคนผลงานต่ำ ให้หันมาใส่ใจกับคนผลงานสูงแทน
"ผู้จัดการมักทำพลาดด้วยการปล่อยให้คนผลงานสูงทำงานไปเองจนแสดงศักยภาพสูงสุด และกลับทุ่มเวลาและความสนใจให้กับคนผลงานต่ำ"