เหตุใดบริษัทชั้นนำจึงเลิกจ้างพนักงานที่มีความสามารถ

• ธรรมเนียม ‘ให้ออกจากงานหลังผ่านไปไม่กี่ปี’ ที่เกิดซ้ำในบริษัทที่ปรึกษาชื่อดัง, IB, สำนักงานกฎหมาย ฯลฯ ไม่ใช่วัฒนธรรมที่ไร้เหตุผล แต่เป็นกลไกเชิงโครงสร้างเพื่อ ส่งสัญญาณความสามารถและเพิ่มผลกำไรสูงสุด
• ในช่วงแรก บริษัทสามารถ ประเมินความสามารถของแต่ละคนได้แม่นยำที่สุด ทำให้พนักงานยอมรับเงินเดือนที่ค่อนข้างต่ำกว่า แต่ การที่เคยทำงานในบริษัทชั้นนำเองก็เป็นสัญญาณที่ทรงพลัง
• เมื่อเวลาผ่านไปและ ตลาดภายนอกเริ่มสังเกตความสามารถของแต่ละคนได้, บริษัทจะรักษาช่องว่างนั้นไว้ด้วยการ ตั้งใจ ‘เลิกจ้าง(churn)’ พนักงานบางส่วนเพื่อยกระดับมูลค่าของคนที่เหลือ
• ชื่อเสียงในตลาดของผู้ที่ถูกเลิกจ้างกับผู้ที่อยู่ต่อแทบไม่ต่างกันมาก, แต่ภายในองค์กรคนที่มีความสามารถต่ำกว่าเล็กน้อยจะออกไปก่อน ทำให้เกิด ผลที่ชื่อเสียงของทั้งบริษัทและพนักงานที่อยู่ต่อสูงขึ้นพร้อมกัน
• ในกระบวนการนี้ พนักงานที่อยู่ต่อยอมรับค่าจ้างต่ำกว่าราคาตลาดในฐานะ ‘ต้นทุนเพื่อให้ได้รับการคัดเลือก’, บริษัทก็รักษากำไรไว้ได้ และพนักงานที่ย้ายงานก็ยังได้รับ ค่าตอบแทนสูงในตลาดจากสัญญาณว่าเคยอยู่บริษัทชื่อดัง จนเกิดเป็น ดุลยภาพที่มั่นคง

---

ภาพรวมงานวิจัย

• งานวิจัยนี้ดำเนินการโดยนักเศรษฐศาสตร์การเงินจาก University of Rochester และ University of Wisconsin–Madison
• บทความตีพิมพ์ใน American Economic Review และวิเคราะห์ ปรากฏการณ์การหมุนเวียนบุคลากรในบริษัทบริการวิชาชีพระดับแนวหน้า
• นักวิจัยอธิบายโครงสร้างที่ ชื่อเสียง, ความไม่สมมาตรของข้อมูล, และการรักษาคนเก่ง โต้ตอบกันผ่านแบบจำลองทางคณิตศาสตร์
• กลุ่มอาชีพที่ใช้วิเคราะห์คือ กฎหมาย, ที่ปรึกษา, การบริหารสินทรัพย์, บัญชี, สถาปัตยกรรม ฯลฯ ซึ่งเป็นงานที่ผลงานส่วนบุคคลปรากฏชัด

โครงสร้างการรับเข้า-ฝึกฝน-ให้ออกของบริษัทระดับหัวกะทิ

• บริษัทที่ปรึกษาชื่อดัง, ธนาคารเพื่อการลงทุน, สำนักงานกฎหมาย ฯลฯ คัดเลือกคนเก่งที่สุด ฝึกอย่างเข้มข้น แล้วปล่อยคนออกไปจำนวนมากหลังผ่านไปไม่กี่ปี เกิดเป็น ‘โครงสร้างประตูหมุน’
  • พบร่วมกันใน อุตสาหกรรมบริการวิชาชีพที่ผลงานผูกกับตัวบุคคลโดยตรง ทั้ง McKinsey, Goldman Sachs, งานกฎหมาย, บริหารสินทรัพย์, ตรวจสอบบัญชี, สถาปัตยกรรม ฯลฯ
• โครงสร้างนี้เกิดขึ้นเพราะ ลูกค้าไม่สามารถประเมินความสามารถส่วนบุคคลได้อย่างแม่นยำในระยะแรก, บริษัทจึงทำหน้าที่คล้าย ตัวกลาง(mediator)

โครงสร้างของ ‘ช่วงเงียบ(quiet period)’ ในระยะแรก

• ในช่วงต้นของอาชีพ บริษัทเป็นฝ่ายที่รู้ความสามารถของพนักงานได้แม่นยำที่สุด ดังนั้น บริษัทจ่ายค่าจ้างมาตรฐานและตัดสินว่าใครจะได้อยู่ต่อ
  • ในขั้นนี้พนักงานได้รับ ค่าตอบแทนต่ำกว่าตลาด แต่ การที่ยังอยู่ในบริษัทชั้นนำเองก็เป็นสัญญาณที่ทรงพลังต่อตลาด
• เมื่อเวลาผ่านไป ลูกค้าก็จะ สังเกตความสามารถของพนักงานได้โดยตรงผ่านผลงาน (เช่น คดีที่รับทำ, อัตราผลตอบแทน, ผลลัพธ์ของโปรเจกต์)

เหตุผลที่บริษัทจงใจสร้าง ‘Churn(การหมุนเวียน)’

• เมื่อ ตลาดภายนอกเริ่มเข้าใจความสามารถของพนักงาน ความได้เปรียบด้านข้อมูลของบริษัทจะลดลง และเกิดแรงกดดันให้ต้องจ่ายค่าจ้างสูงขึ้นแก่พนักงานบางส่วน
• ณ จุดนี้ บริษัทจะ ปล่อยพนักงานบางส่วนออกไป และใช้การกระทำนั้นเพื่อ:
  • เสริม พรีเมียมด้านชื่อเสียง ของพนักงานที่เหลือ
  • ส่งสัญญาณให้พนักงานที่อยู่ต่อว่า อำนาจในการคัดเลือกยังอยู่ในมือบริษัท ทำให้ ยอมรับค่าจ้างต่ำกว่าราคาตลาด
• ประเด็นสำคัญ: คนที่ถูกปล่อยออกไม่ได้ออกเพราะไร้ความสามารถ, แต่เพียงถูกมองว่าด้อยกว่าเล็กน้อยเมื่อเทียบกันภายใน และ ในสายตาลูกค้าพวกเขายังคงดูเป็นคนเก่งทั้งหมด

การก่อรูปของ ‘ดุลยภาพเชิงย้อนแย้ง’

• พนักงานที่อยู่ต่อ: ยอมรับเงินเดือนต่ำในระยะสั้น, แต่คาดหวัง ผลตอบแทนในตลาดที่สูงขึ้นระยะยาว จากประสบการณ์ในบริษัทชั้นนำ
• พนักงานที่ออก: ด้วยสัญญาณว่าเคยมาจากบริษัทชั้นนำ จึง ถูกมองว่าเป็นคนความสามารถสูงในตลาดและมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น
• บริษัท: รักษาค่าจ้างของพนักงานที่เหลือให้อยู่ในระดับต่ำผ่านโครงสร้างการหมุนเวียน และ คงกำไรได้อย่างมั่นคง
• ผลลัพธ์คือ ‘วัฒนธรรมประตูหมุนอันโหดร้าย’ ไม่ได้เกิดจากความบังเอิญหรือความไร้ประสิทธิภาพ แต่ทำงานเป็น กลไกเชิงกลยุทธ์ที่คลี่คลายความไม่สมมาตรของข้อมูลและเพิ่มผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายให้สูงสุด

ไม่ใช่วัฒนธรรมของอุตสาหกรรม แต่เป็นผลผลิตของโครงสร้างข้อมูล

• งานวิจัยย้ำว่าโมเดล ‘Up-or-Out’ ไม่ใช่เพียงวัฒนธรรมองค์กร แต่เป็น ผลลัพธ์เชิงโครงสร้างของการรักษาชื่อเสียงและการไหลของข้อมูล
• การเปลี่ยนคนอย่างต่อเนื่อง ในบริษัทชื่อดังไม่ใช่ธรรมเนียมที่ไร้มนุษยธรรม หากแต่เป็น กลยุทธ์ด้านสัญญาณตลาดและการเพิ่มประสิทธิภาพผลตอบแทน
  • พนักงานยอมรับความเสียเปรียบระยะสั้น แต่สะสม ทุนด้านชื่อเสียง ในระยะยาว
  • บริษัทใช้ความไม่สมมาตรของข้อมูลเพื่อ รักษาทั้งชื่อเสียงและผลกำไรไปพร้อมกัน
• โครงสร้างนี้ยัง เร่งกระบวนการที่ตลาดใช้คัดแยกคนเก่งระดับสูงตัวจริง และในขณะเดียวกันก็ปกป้องผลประโยชน์ของบริษัท
• โดยรวมแล้ว โครงสร้างนี้ถูกประเมินว่าเป็น ดุลยภาพที่ย้อนแย้งแต่มั่นคง ซึ่งช่วยเพิ่ม ประสิทธิภาพของระบบคัดเลือกและให้รางวัลแก่บุคลากรในตลาด

[t7vonn]

ขอบคุณ งานวิจัยชิ้นนี้ทำให้มีข้ออ้างเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งอย่างสำหรับการไล่คนออก

[yeobi222]

ให้ความรู้สึกชัดมากว่าเป็นงานวิจัยที่มีเจตนาแอบแฝง

[GN⁺]

ความเห็นจาก Hacker News

• โครงสร้างมันเป็นแบบที่บริษัทลดค่าจ้างของ พนักงานเก่งที่ยังเหลืออยู่ เพื่อรักษาหรือเพิ่มกำไร ดังนั้นในสถานการณ์แบบนี้ บทบาทของสหภาพแรงงาน จึงสำคัญ
  บริษัทมักแต่งภาพให้การเจรจารายบุคคลดู “ยุติธรรม” แต่ในความเป็นจริง บริษัทมีความได้เปรียบอย่างล้นหลามทั้งด้านทุนและความสามารถในการหาคนแทน
  ต่อให้พนักงานดูพิเศษแค่ไหน สุดท้ายก็ยังถูกมองว่าเป็น ทรัพยากรที่ทดแทนได้ และบริษัทก็พร้อมจะหาคนมาแทนได้ทุกเมื่อ
  ถ้าพนักงานคนนั้นแทนไม่ได้จริง บริษัทกลับจะเริ่มหาคนมาทดแทนทันทีเพื่อลดความเสี่ยงนั้น
  • แม้ การเจรจาต่อรองแบบกลุ่ม จะไม่ค่อยเป็นที่นิยมใน Hacker News แต่จริง ๆ แล้วแรงงานสายเทคโนโลยีนี่แหละคือกลุ่มที่ควรจัดตั้งองค์กร
  • ทางเลือกที่อาจดีกว่าสหภาพแรงงานคือ กิจการที่พนักงานเป็นเจ้าของ หรือวัฒนธรรมการย้ายงานโดยสมัครใจในตลาดแรงงานที่แข่งขันสูง
    แต่เมื่อใดที่ตลาดแรงงานเริ่มแข็งตัว สหภาพก็ยังเป็นกลไกคุ้มครองที่ทรงพลังอยู่ดี
  • ในทางกลับกันก็มีมุมมองที่เห็นว่าสหภาพเป็น โครงสร้างแสวงหาผลประโยชน์เพื่อผู้นำ โดยพนักงานไม่ได้รับเงินเพิ่ม แต่ได้ ชื่อเสียง แทน และนำชื่อเสียงนั้นไปเปลี่ยนเป็นรายได้ในงานถัดไป
• หรือไม่ก็เหตุผลที่บริษัทชั้นนำปล่อยพนักงานดี ๆ ออกไป ส่วนใหญ่เป็นเพราะ ปัญหาการเมืองในองค์กร
  ไม่ว่าจะเป็นความชอบไม่ชอบส่วนตัวของผู้จัดการ โครงสร้างที่ไม่ให้เครดิตผลงานของทีม หรือ reorg (การปรับโครงสร้างองค์กร) ที่ไม่มีวันจบ
  ถ้าเป็นตลาดที่ดี คนเก่งควรย้ายไปมาได้อย่างเสรี และถ้าเป็นองค์กรที่ดี ก็ควรพยายามฝึกใหม่หรือรักษาคนเก่งเอาไว้
  บริษัทใหญ่ยังเติบโตต่อได้แม้จะสูญเสียคน เพราะยังมี อุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ คอยหนุน
  • แต่สิ่งที่บทความนี้พูดถึงไม่ใช่บริษัททั่วไป แต่เป็นองค์กรแบบ Big Four ด้านบัญชี หรือบริษัทอย่าง McKinsey ที่ใช้โมเดล ‘Up or Out’
    ในโครงสร้างแบบนี้ พนักงานเป็นผู้ให้บริการกับลูกค้าโดยตรง ดังนั้นสมมติฐานจึงต่างจากบริษัทไอทีทั่วไป
  • แต่ในความเป็นจริง บริษัทส่วนใหญ่ ไม่มีใครสนใจด้วยซ้ำว่าใครเก่งหรือไม่เก่ง สุดท้ายแล้วเส้นสายกับการบริหารภาพลักษณ์ต่างหากที่กำหนดรางวัลและการลงโทษ
    ความจริงที่ว่าพนักงานเก่งไม่ได้รับการยอมรับ แต่ คนที่เก่งการโปรโมตตัวเอง กลับได้เลื่อนตำแหน่งนั้นตรงเกินไปมาก
  • โครงสร้างแบบนี้คล้ายกับปรัชญา stack ranking อยู่เหมือนกัน
• เคยได้ยินมาว่าโครงสร้าง Up or Out เป็นรูปแบบองค์กรที่จำเป็นของอุตสาหกรรมที่ปรึกษา
  ผลงานของ Deloitte, McKinsey, PwC ส่วนใหญ่มัก ธรรมดาหรือเป็นพิธีการ และดูเหมือนจะเป็นผลจากโครงสร้างแรงจูงใจที่ผิดเพี้ยน
  แต่ก็มี ผลของการยืนยันจากคนนอก อยู่ตรงที่ถ้าคนภายนอกพูดเรื่องเดียวกัน ผู้บริหารมักจะฟังมากกว่า
  • จากประสบการณ์ทำงานที่ปรึกษาในยุค 90 มีอยู่ครั้งหนึ่งที่แค่เขียนสิ่งที่ได้ยินจากการสูบบุหรี่คุยกับพนักงานลงในรายงาน ก็ถูกชมว่า “มีวิสัยทัศน์”
    แต่การที่ต้องพึ่งการยืนยันจากคนนอกแบบนี้ เท่ากับเป็นการทำให้ ความไร้ความสามารถของผู้บริหาร กลายเป็นเรื่องปกติ มันคือปัญหาของภาวะผู้นำที่ไม่ไว้ใจคนในองค์กร
  • บริษัทที่ปรึกษาหมกมุ่นกับ ตัวชี้วัดที่วัดได้ และสร้าง แรงจูงใจย้อนแย้ง ที่บิดเบือนความจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
    สุดท้ายบริษัทพวกนี้ก็ให้ความสำคัญกับ ชื่อเสียงของตัวเองและการรักษาสัญญา มากกว่าผลประโยชน์ของลูกค้า
    ผู้นำที่ใช้ที่ปรึกษาภายนอกเป็นฐานของการตัดสินใจ ไม่ใช่ผู้นำจริง ๆ แต่เป็น ผู้จัดการที่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ
    พวกเขาจ้างคนเก่งมาก แต่คำแนะนำของคนเหล่านั้นกลับถูกขังอยู่ใน คู่มือที่ทำให้เป็นแบบแผน จนไม่ก่อให้เกิดการปรับปรุงที่แท้จริง
    ตัวชี้วัดผลงานไม่ควรถูกใช้เป็นฐานตัดสินใจ แต่ควรใช้เป็น เครื่องมือสำหรับตั้งคำถาม เท่านั้น
• มองว่าการถกเถียงนี้มองข้าม ความเป็นอิสระของพนักงาน
  พนักงานเก่งมักเป็นที่สังเกตของลูกค้า และพร้อมจะลาออกเมื่อเบื่อหน่ายกับ ความธรรมดาและความไม่เป็นธรรม ภายในองค์กร
  ในทางกลับกัน พนักงานที่แย่ที่สุดไม่มีทางเลือกอื่น จึงซ่อนตัวอยู่ในทีมได้นาน และบางครั้ง ถึงขั้นได้เลื่อนตำแหน่ง
• แม้จะยังไม่เข้าใจบทความนี้ทั้งหมด แต่รู้สึกว่ามันมีส่วนคล้ายกับ Cravath System
  เพื่อแก้ปัญหาที่คนอ่อนอยู่ยาว แต่คนเก่งออกไปตั้งตัวเอง Cravath จึงใช้ สัญญาระยะสั้นและโครงสร้างการเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจน
  หากผ่านไประยะหนึ่งแล้วยังไม่ได้เป็นพาร์ตเนอร์ ก็จะถูกผลักให้ย้ายไปฝั่งลูกค้า เพื่อรักษา ผลของเครือข่าย ในระยะยาว
  แต่บริษัทส่วนใหญ่กลับเลือก ขายคนที่อ่อนในราคาแพง และประเมินค่าคนเก่งต่ำเกินไป เพื่อผลกำไรระยะสั้น
• ในบริษัทที่ปรึกษา พนักงานเก่งมีอยู่สองเส้นทาง
  ทางหนึ่งคือเลื่อนขึ้นไปสู่ บทบาทที่เน้นการขายและความสัมพันธ์ อีกทางคือ ย้ายไปอยู่ฝั่งลูกค้า ในตำแหน่งที่ถือครองงบประมาณ
  ไม่ว่ากรณีไหน สุดท้ายบริษัทก็หาเงินได้ทั้งคู่
  • วิธีที่ชัวร์ที่สุดในการเป็นพาร์ตเนอร์คือ ความสามารถในการขาย ไม่ว่าจะขายอะไรก็ตาม เป้าหมายเดียวคือ นำรายได้เข้ามา
• นักวิจัยบางคนหมกมุ่นอยู่กับ ตรรกะทางเศรษฐศาสตร์ มากเกินไปจนขาด ความไวทางจริยธรรม ถึงขั้นเผยแพร่ บทความแบบนี้
  • เห็นด้วย การทำให้ระบบ “Up or Out” ดูเหมือนมีประสิทธิภาพ ให้ความรู้สึกเหมือนผลของการล้างสมองด้วย ภาษาบริษัท (corpo speak)
    วาทกรรมแบบนี้คือการ นิยามความจริงใหม่ด้วยภาษาแบบใหม่ จนคล้ายแนวคิดแบบลัทธิที่ใช้ทำให้โครงสร้างอันไร้มนุษยธรรมดูชอบธรรม
  • ตรรกะที่ว่าค่าจ้างต่ำ การเลิกจ้าง และบริการคุณภาพต่ำเป็นเรื่อง “สมเหตุสมผลเพราะเพิ่มกำไร” ดูเป็น แนวคิดแบบโรคจิตไร้ความรู้สึก
• ความจริงของ Big Four ในอินเดียคือ เกมการเมือง
  ผลงานของพนักงานเก่งถูกหัวหน้านำไปเป็นของตัวเอง แล้วหัวหน้าก็ใช้ผลงานนั้นเพื่อเลื่อนตำแหน่ง
  หลังจากนั้นหัวหน้าคนใหม่ก็กลับมาดูดผลงานจากลูกน้องอีก และสุดท้ายพนักงานเก่งก็ถูกผลักออกด้วย PIP (แผนปรับปรุงผลงาน) หรือไม่ก็ลาออกเอง
  • บางคนแย้งว่า “ทำงานมา 15 ปีแล้ว แต่ไม่เคยเห็นเรื่องแบบนั้น”
  • อีกคนตั้งข้อสงสัยว่า “ผู้จัดการที่เลื่อนตำแหน่งแล้วไม่ควรต้องพาคนเก่งไปด้วยหรือ”
  • แต่ก็มีคนบอกว่า “นี่แหละคือโครงสร้างปกติ” โดยอธิบายว่า คนเก่งที่สุดไปทำสตาร์ทอัป รองลงมาคือที่ปรึกษา ถัดมาคือทำงานอิสระ และสุดท้ายคือพนักงานบริษัทใหญ่
  • บางมุมก็มองว่าโครงสร้างแบบนี้อธิบาย ความไร้ประสิทธิภาพของอินเดีย ได้
• มองว่ายากจะเรียกบริษัทที่ปรึกษาอย่าง McKinsey ว่าเป็น ‘บริษัทชั้นนำ’
  • พวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศทางการเมืองที่ขาย ‘ความเชี่ยวชาญ’ ราคาแพง ให้ผู้บริหารที่ไม่ได้เชี่ยวชาญจริง
  • ปรากฏการณ์ที่บทความพูดถึงนั้นน่าสนใจ แต่การที่ บริษัทคุณภาพต่ำมีแนวปฏิบัติคุณภาพต่ำ ก็ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจ
• สุดท้ายแล้วแก่นของเรื่องคือ โครงสร้างมาร์จิน
  • ยิ่งเงินเดือนพนักงานสูงขึ้น จำนวนเงินที่บริษัทสามารถเรียกเก็บจากลูกค้าก็มีเพดานอยู่ ทำให้เกิดปัญหา อัตรากำไรที่ลดลง