- คุณค่าของแรงงานวัยกลางคนและสูงวัยที่มีทักษะ กำลังถูกนำกลับมาพิจารณาใหม่ และบริษัทต่าง ๆ ก็กำลังขยายความพยายามในการรักษาคนกลุ่มนี้ไว้
- กรณีของ B&Q และ BMW แสดงให้เห็นว่า การทดลองที่มุ่งเน้นแรงงานสูงวัยนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของผลิตภาพและความสามารถในการทำกำไร
- งานวิจัยของ AARP, OECD และ BCG รายงานว่า บริษัทที่มีพนักงานอายุ 50 ปีขึ้นไปมากกว่ามักมีผลิตภาพสูงกว่าและอัตราการลาออกต่ำกว่า
- อย่างไรก็ตาม องค์กรจำนวนมากยังคงถูกออกแบบบน สมมติฐานว่าประสิทธิภาพสูงสุดเกิดขึ้นในวัยหนุ่มสาว ทำให้เกิดปัญหาเชิงโครงสร้างที่แรงงานซึ่งสั่งสมประสบการณ์ถูกผลักออกก่อนเวลาอันควร
- ท่ามกลางสังคมสูงวัยและภาวะขาดแคลนแรงงานที่รุนแรงขึ้น บริษัทที่รักษาประสบการณ์ไว้และรุกตลาดเศรษฐกิจอายุยืน มีแนวโน้มจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้มากกว่า
เหตุผลที่บริษัทควรรักษาพนักงานสูงวัยไว้
- B&Q ของสหราชอาณาจักรจัดให้ร้านแห่งหนึ่งในปี 1989 มีพนักงานเป็น แรงงานสูงวัย เป็นหลัก ผลคือ กำไรเพิ่มขึ้น 18%, อัตราการลาออกลดลง และ การขาดงานลดลงอย่างมาก
- หลังจากนั้นบริษัทได้นำการฝึกอบรมและโฆษณาที่ครอบคลุมทุกช่วงวัยมาใช้ และมองว่าประสบการณ์คือ ทรัพย์สินด้านความสามารถในการแข่งขัน ไม่ใช่ต้นทุน
- BMW นำ การปรับปรุงด้านการยศาสตร์ 70 รายการ มาใช้ที่โรงงาน Dingolfing ในเยอรมนีเมื่อปี 2007 และทำให้ ผลิตภาพเพิ่มขึ้น 7%
- มาตรการต้นทุนต่ำอย่างโต๊ะทำงานที่ปรับได้ การปรับปรุงแสงสว่าง และเก้าอี้พิเศษ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานวัยกลางคนและสูงวัย
- Bank of America วิเคราะห์ว่า การจ้างและรักษาพนักงานสูงวัยกำลังกลายเป็นปัจจัยหลักของผลการดำเนินงานองค์กร
- โดยนำ สวัสดิการที่ครอบคลุมทุกวัย มาใช้ เช่น การทำงานแบบไฮบริด การให้คำปรึกษาทางการเงิน การสนับสนุนช่วงวัยหมดประจำเดือน วันลาสำหรับปู่ย่าตายาย และวันลาพักระยะยาว
‘ทฤษฎีอัลบาทรอส’ และ ‘ทฤษฎีของปราชญ์’
- Mark Zandi จาก Moody’s Analytics แยกแนวคิดระหว่าง ‘ทฤษฎีอัลบาทรอส’ ที่มองว่าพนักงานสูงวัย ฉุดรั้งผลิตภาพ กับ ‘ทฤษฎีของปราชญ์’ ที่มองว่าประสบการณ์และวิจารณญาณคือจุดแข็ง
- ตามการวิเคราะห์ของ Zandi พนักงานอายุ 65 ปีขึ้นไปปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยีใหม่ได้ช้ากว่า จึงมีข้อจำกัดต่อการยกระดับผลิตภาพ
- แต่ งานวิจัยของ AARP และ OECD พบว่าเมื่อสัดส่วนพนักงานอายุ 50 ปีขึ้นไปสูงขึ้น 10 จุดเปอร์เซ็นต์ ผลิตภาพจะเพิ่มขึ้น 1.1%
- องค์กรที่มีสมดุลด้านวัย มีอัตราการลาออกต่ำกว่าและผลงานของทีมดีกว่า ซึ่งไม่ได้เกิดจากการต้านเทคโนโลยี แต่เป็นผลจาก การถ่ายทอดประสบการณ์
- BCG (2022) ระบุว่าทีมที่ผสมหลายช่วงวัยทำผลงานได้ดีกว่าทีมที่มีคนวัยเดียวกัน และเมื่อ วิจารณญาณกับการเป็นพี่เลี้ยงของแรงงานสูงวัย ผสานกับ ทักษะดิจิทัลของคนรุ่นใหม่ ผลลัพธ์จะยิ่งสูงสุด
- Zandi ยังระบุว่าคุณค่าของแรงงานสูงวัยอาจเปลี่ยนไปตามผลกระทบของ AI ต่อผลิตภาพ และจนถึงขณะนี้มองว่า คนสูงวัยปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงจาก AI ได้ค่อนข้างดี
ศักยภาพของคนไปถึงจุดสูงสุดช้ากว่าที่คิด
- สังคมสูงวัยได้เริ่มเปลี่ยนโครงสร้างตลาดแรงงานของประเทศพัฒนาแล้ว และ สัดส่วนแรงงานอายุ 50 ปีขึ้นไปก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
- งานวิจัยใน Intelligence (2025) วิเคราะห์ว่า ความสามารถที่จำเป็นต่อการทำงานซับซ้อนจะพุ่งถึงจุดสูงสุดในช่วงอายุ 55~60 ปี
- ถึงกระนั้น องค์กรจำนวนมากยังคง โครงสร้างการเกษียณก่อนกำหนด เอาไว้
- ตามการวิเคราะห์ของ Urban Institute แรงงานอเมริกันอายุ 50 ปีขึ้นไปกว่าครึ่งถูกให้ออกจากงานหรือถูกปรับโครงสร้างก่อนเกษียณโดยสมัครใจ
- ส่วนใหญ่เป็น การออกจากงานที่ไม่เกี่ยวกับผลงาน และหลังจากนั้นก็มัก ไม่สามารถกลับไปสู่ค่าตอบแทนหรือบทบาทในระดับเดิมได้
- สิ่งนี้ถูกชี้ว่าไม่ใช่การเลือกของปัจเจก แต่เป็น ความล้มเหลวในการออกแบบองค์กร
การทดลองขนาดเล็กและโจทย์เชิงโครงสร้าง
- โปรแกรม U-Work ของ Unilever เป็นรูปแบบกึ่งกลางระหว่างพนักงานประจำกับฟรีแลนซ์ โดยให้ เงินเดือน สวัสดิการ และสิทธิ์เลือกโปรเจกต์อย่างอิสระ
- แม้ครึ่งหนึ่งของผู้เข้าร่วมจะมีอายุ 50 ปีขึ้นไป แต่จากพนักงานทั้งหมด 150,000 คน มี เพียง 140 คน ที่เข้าร่วม จึงยังมีขนาดจำกัด
- มี 3 ปัจจัยที่เพิ่มความเร่งด่วน
- การสูญเสียคุณค่าจากการผลักคนออกก่อนเวลา
- การใช้จ่ายต่อปีของผู้บริโภคอายุ 55 ปีขึ้นไปมูลค่า 15 ล้านล้านดอลลาร์ ทำให้ ‘เศรษฐกิจสีเงิน’ เป็นโอกาสเติบโตขนาดใหญ่ แต่บริษัทกลับตอบสนองไม่เพียงพอ
- จาก อายุเกษียณที่สูงขึ้นและความจำเป็นในการทำงานระยะยาว การรักษาแรงงานมีทักษะจึงกลายเป็น เงื่อนไขหลักของการมีแรงงานเพียงพอ
- นักลงทุน Alan Patricof ก่อตั้ง Primetime Partners ตอนอายุ 85 ปีเพื่อลงทุนในตลาดผู้สูงวัย และให้เงินสนับสนุนแก่ มากกว่า 35 บริษัท
- L’Oréal ปรับนิยามใหม่ให้ ‘การสูงวัยอย่างมีสุขภาพดี’ และภาพลักษณ์ของอายุยืนเป็นคุณค่าหลักของแบรนด์
บทบาทของนักลงทุนและผู้บริหาร
- งานวิจัยของ Vanguard วิเคราะห์ว่าแม้สังคมสูงวัยจะเป็นปัจจัยจำกัดการเติบโตทางเศรษฐกิจ แต่ การขยายการทำงานระยะยาว อาจเป็นแนวทางรับมือสำคัญ
- Andrew J. Scott แห่ง London Business School เสนอในหนังสือ 『The Longevity Imperative』 ว่าต้องเปลี่ยนมุมมองต่ออายุยืนจาก ‘ปัญหาความแก่’ ไปเป็นโอกาสในการเติบโต
- การไม่เปิดเผยข้อมูลอายุและการขาดความโปร่งใส ของบริษัททำให้เกิด ช่องว่างด้านธรรมาภิบาล
- การเลือกปฏิบัติด้านอายุยังคงแพร่หลาย แต่ ต่างจากเพศหรือเชื้อชาติ อายุไม่ได้เป็นเป้าหมายของการเปิดเผยหรือการกำกับติดตาม
- หากองค์กรผลักแรงงานทักษะสูงออกก่อนเวลา ก็จะสูญเสียวิจารณญาณ ความสามารถในการลงมือทำ และศักยภาพในการเป็นพี่เลี้ยง
- ขณะเดียวกัน หากละเลยผู้บริโภคสูงวัย ก็จะ สูญเสียโอกาสจากอุปสงค์มหาศาล
- บริษัทจำเป็นต้อง บริหารโครงสร้างอายุให้เป็นตัวแปรเชิงกลยุทธ์
- ต้องเข้าใจการกระจายอายุตามหน้าที่และระดับตำแหน่ง วิเคราะห์สาเหตุที่คนวัย 50~60 ปีถูกผลักออก และจัดให้มี การ reskill ช่วงกลางถึงปลายอาชีพ รวมถึงการสร้างทีมที่บูรณาการหลายรุ่น
- การจัดแนว กลยุทธ์สินค้าและบริการที่เน้นผู้บริโภคสูงวัย เป็นสิ่งจำเป็น
- นี่ไม่ใช่เรื่องของ คุณธรรมทางสังคม แต่เป็นยุทธศาสตร์เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจ และบริษัทที่รักษาประสบการณ์ไว้พร้อมรุกตลาดอายุยืนมีแนวโน้มจะเป็น ผู้ชนะในอนาคต
2 ความคิดเห็น
คงเดาไม่ออกเหมือนกันว่าจะเป็นอย่างไร เมื่อแนวโน้มที่จำนวนคนทำงานลดลงจากการลดลงของประชากร มาบรรจบกับแนวโน้มที่งานของคนจะลดลงเพราะการพัฒนา AI เร่งตัวขึ้น
ความเห็นจาก Hacker News
ตอนนี้ผมอายุ 50 กว่าแล้ว เคยทำงานสาย management มาก่อน แต่รู้สึกว่าเหมาะกับการเป็น individual contributor (IC) มากกว่า
ผมรู้ดีว่าบริษัทสมัยนี้คงไม่ค่อยรับคนแบบผม แต่ผมก็ยังช่วยดูแลพนักงานใหม่กับเด็กจบใหม่ ให้พวกเขาทำงานอย่างมีความสุขและเติบโตขึ้นได้
ทุกวันนี้บรรยากาศมัน กดดันและแข็งกระด้าง มาก จนแทบไม่มีพื้นที่ให้ช่วยเหลือกัน ผมเลยยิ่งอยากช่วยต่อไป
ผมถูกเรียกว่าเป็น ผู้เชี่ยวชาญ Windows และถูกจ้างมาเพื่อช่วยทีม โดยทุกเช้าผมจะตอบคำถามของเพื่อนร่วมงานและช่วยให้พวกเขาเข้าใจด้วยตัวเอง
แต่ตอนประเมินผลงานกลับได้รับฟีดแบ็กว่า “แม้ productivity ของทั้งทีมจะดีขึ้น แต่ productivity ของคุณอยู่ในระดับธรรมดา”
ตอนนั้นผมคิดในใจว่า — “นั่นไม่ใช่เหตุผลที่จ้างผมมาหรือ?”
ตอนนี้ผมช่วยเป็นเมนเทอร์ให้วิศวกรรุ่นน้อง เปิดเซสชันเรียนรู้ SRE และสาธิต โซลูชัน automation ด้วย Python เป็นต้น
ด้วยประสบการณ์ 36 ปีของผม ผมมองเห็นสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น นักพัฒนาที่มีอายุมากก็ยังมีคุณค่าได้มาก
ถ้าคุณกำลังทำ ageism กับคนอายุมาก คุณอาจกำลังสัมภาษณ์คนผิดอยู่ก็ได้
ทุกวันนี้ผมอาจทำ ข้อสอบ LeetCode ไม่ผ่าน แต่ในงานจริงผมกำลัง implement อัลกอริทึมที่บริษัทวิศวกรรมทั่วโลกใช้อยู่
ในฐานะวิศวกรอาวุโส ผมใช้เวลาไปกับการเป็นเมนเทอร์เยอะมาก และบริษัทก็ยอมรับว่านี่คือผลกระทบที่ใหญ่ที่สุดของผม
ทีมที่มองข้ามการเติบโตของวิศวกร สุดท้ายจะต้องเสียใจ
มีคนจำนวนมากที่ไม่อยากเป็นผู้นำหรือไม่เหมาะจะเป็น แต่กลับถูกทำให้ดูเหมือนว่านั่นคือ “ความก้าวหน้า”
ตอนปี 2022 ผมไปสัมภาษณ์กับ บริษัทคริปโต แห่งหนึ่ง คนสัมภาษณ์เด็กกว่าผมอย่างน้อย 10 ปี
พวกเขาบอกว่าต้องการ “คนมีประสบการณ์” แต่จริง ๆ แล้วไม่ได้ต้องการประสบการณ์แบบที่จะชี้ให้เห็นความผิดพลาดของพวกเขาได้
สุดท้ายผมตกการทดสอบ ReactJS และเมื่อดูฟีดแบ็กแล้ว กลับรู้สึกว่าปัญหาคือ ความเข้าใจด้านวิศวกรรมที่ไม่พอ ของพวกเขาเอง
เดี๋ยวนี้ถ้าผมรู้สึกถึงช่องว่างเรื่องอายุระหว่างสัมภาษณ์ ผมจะถอยเงียบ ๆ ไม่จำเป็นต้องเสียเวลาทั้งสองฝ่าย
พวก recruiter ชอบประวัติผมมาก แต่พอเห็นผมหงอกก็หายไปทันที
สุดท้ายผมเกษียณแล้ว แต่ตอนนี้กลับทำงานอย่างมีความสุขมากกว่าเดิม เพียงแค่ไม่ได้รับเงินเท่านั้น
การถูกบังคับให้หยุดพัก สุดท้ายแล้วกลับเป็นเรื่องดี
การบอกว่ากำลังหา “คนมีประสบการณ์” จริง ๆ มักหมายถึง “คนที่จะแก้สิ่งที่พวกเราพังมา 15 ปีให้เสร็จใน 3 เดือน”
แต่กลับห้ามให้ฟีดแบ็กเรื่อง process หรือองค์กรของพวกเขา
เพราะงั้นนักพัฒนาบางคนจึงเลือกทำแค่แก้ปัญหาแล้วก็จากไปเงียบ ๆ
บทความนี้เป็นแค่ข้ออ้างว่า “มัน ควรจะเป็นแบบนั้น” ไม่ใช่หลักฐานว่ามันกำลังเกิดขึ้นจริง
ที่บริษัทผลงานดีมีพนักงานสูงวัยเยอะ อาจเป็นเพราะบริษัทมั่นคงพอให้คนทำงานอยู่นานได้ก็ได้
พาดหัวก็ออกแนวชวนคลิก และเนื้อหาก็ดูเหมือนโปรโมตบริษัทที่ปรึกษาของผู้เขียน
วลีอย่าง “มองความชราเป็นแรงขับของนวัตกรรมและการเติบโต” ก็คือหลักฐานของเรื่องนั้น
อย่างคำพูดที่ว่า “Old age and treachery will always beat youth and exuberance”
แม้แต่ในแวดวงวิชาการ ความรู้ด้าน งานธุรการและ know-how ที่พนักงานอายุมากมีอยู่ก็น่าทึ่งมาก
การเสียคนเหล่านี้ไปคือความสูญเสียครั้งใหญ่
ลิงก์ที่มา
ผมอายุ 54 ทำงานสลับไปมาระหว่างบทบาท IC กับตำแหน่งบริหารระดับ director
ตอนเป็น IC นั้น งานออกแบบของผมแทบจะทำงานได้เสมอโดยไม่มีปัญหา แต่เพื่อนร่วมงานที่อายุน้อยกว่ากลับมองความวุ่นวายสับสนเป็น “ความสนุก”
ตอนเป็นผู้จัดการ ผมต้องคอยช่วยปกป้องลูกทีมที่ปกป้องตัวเองไม่เก่ง
สุดท้ายผมยิ่งรู้สึกซ้ำ ๆ ว่า ความรู้และประสิทธิภาพมาจากประสบการณ์
ผมเริ่มสงสัยว่า LeetCode กลายเป็นเครื่องมือคัดคนสมัครที่อายุมากออกไปหรือเปล่า
สำหรับคนสาย infra หรือสายบริหารนั้น อัลกอริทึม btree แทบไม่มีความหมายอะไรเลย
บริษัทของเรามีทั้งอดีต นักพัฒนา COBOL และมีเมนเฟรมจริงใช้งานอยู่
เราก็มีพนักงานใหม่วัย 20 เยอะเหมือนกัน แต่ทำงานกันโดยไม่มีดราม่าเลย ต่างจากบรรยากาศวุ่นวายแบบสตาร์ตอัปโดยสิ้นเชิง
การเสียคนแบบนั้นไปถือเป็นความเสียหายใหญ่ของบริษัท
บรรยากาศมีความเป็นมนุษย์มากกว่าบริษัทใหญ่เยอะ
ยิ่งทำงานนานก็ยิ่งตระหนักว่า — งาน วิศวกรรม ส่วนใหญ่อาจให้ผลสุทธิเป็นลบ
คนวัย 20 ต้น ๆ มักทำตามที่สั่ง จึงจัดการได้ง่ายกว่า
พอเห็น โพสต์ HN ก่อนหน้านี้ ก็ทำให้นึกขึ้นได้
ไม่ใช่แค่ “การรักษาพนักงานไว้” แต่ “การจ้างงาน” ก็สำคัญเหมือนกัน ผมเองก็ต้องการงาน แต่ไม่ใช้ MS Teams ฮ่าๆ
การมีอายุมากขึ้นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของสมการ สิ่งที่สำคัญจริง ๆ คือ ความสัมพันธ์และความไว้วางใจ
แต่บริษัทอยากให้พนักงานรู้สึกไม่มั่นคง เพราะจะควบคุมได้ง่ายกว่า
ภาพลักษณ์เชิงลบต่อพนักงานสูงวัย อาจเป็นผลจากการถูก ปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม มายาวนานก็ได้