สามวิธีในการรับมือโดยไม่แก้ปัญหา
(improvesomething.today)- องค์กรอาจ โยนปัญหาไปให้ที่อื่น, คงปัญหาเดิมไว้ หรือสร้างปัญหาใหม่ขึ้นมาในกระบวนการแก้ไข แทนที่จะแก้ปัญหาโดยตรง
- การย้ายปัญหา คือการทำให้สถานการณ์ของฝ่ายหนึ่งดีขึ้นแต่ทำให้อีกฝ่ายแย่ลง เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะจุดที่พบได้บ่อยในองค์กรขนาดกลางและใหญ่
- การคงปัญหาไว้ คือปรากฏการณ์ที่องค์กรหรืออุตสาหกรรมพึ่งพาปัญหาที่ตนถูกสร้างขึ้นมาเพื่อแก้ไข จนเผลอทำให้ปัญหานั้นดำรงอยู่ต่อไป
- เมื่อแก้ปัญหาแล้ว ปัญหาเดิมลำดับสองอาจกลายเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุด หรือวิธีแก้เองก็อาจสร้าง ปัญหาใหม่ ขึ้นมา
- จำเป็นต้องเลิกยึดติดกับภาพลวงว่าปัญหาทุกอย่างจะจบสิ้นได้ แล้วทำให้ปัญหามองเห็นเป็นภาพ สร้างฉันทามติร่วมกัน ก่อนเลือกแก้เฉพาะบางเรื่องที่คุ้มค่าจริง
ปฏิกิริยาสี่แบบเมื่อเผชิญปัญหา
- โดยมากช่วงเวลาที่มีการดึงที่ปรึกษาเข้ามา คือหลังจากปัญหาถูกปล่อยทิ้งไว้นานจนแย่ลงถึงขั้นที่ไม่มีใครภายในอยากแตะต้องแล้ว
- เป็นสถานการณ์ที่คุ้มจะยอมเสียเวลา/ค่าใช้จ่าย/แรงงาน/ชื่อเสียง เพื่อเรียกคนภายนอกเข้ามา
- ปฏิกิริยาต่อปัญหา นอกจาก การแก้ปัญหา ตามปกติแล้ว ยังแบ่งออกได้เป็น อีกสามแบบ
- ย้ายปัญหาไปที่อื่น
- คงปัญหาไว้
- ยกระดับปัญหาใหม่ขึ้นมา
- ปฏิกิริยาทั้งสามแบบนี้ไม่อาจตัดสินได้เสมอไปว่าดีหรือแย่ แต่ปรากฏซ้ำ ๆ ในพฤติกรรมจริงและการตัดสินใจขององค์กร
1. ย้ายปัญหาไปที่อื่น
- ในโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ขับเคลื่อนโดยพนักงาน มักเกิดผลลัพธ์ที่ ทำให้อีกที่หนึ่งแย่ลง แทนที่จะปรับปรุงเพียงจุดเดียว
- กิจกรรมแก้ปัญหาจำนวนมากในองค์กรขนาดกลางและใหญ่ ใกล้เคียงกับ การเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะจุด เพื่อปรับปรุงพื้นที่ของตน มากกว่าปรับปรุงทั้งระบบ
- ภายใต้เป้าหมายที่จำกัด มันอาจสมเหตุสมผล
- แต่ในระดับทั้งองค์กร อาจเป็นการสูญเสียเวลาอย่างมหาศาล
- ไม่ควรกล่าวโทษคนที่ย้ายปัญหาไปที่อื่น
- สมาชิกในองค์กรย่อมลงมือเพื่อชนะตามกติกาเกมและวิธีประเมินที่ตนได้รับ
- หากสิ่งนี้เกิดซ้ำ ควรไล่ขึ้นไปถึงผู้จัดการระดับสูงของผู้เกี่ยวข้องเพื่อแก้ที่ มุมมองด้านแรงจูงใจและระบบ
2. คงปัญหาไว้
- Kevin Kelly ตั้งชื่อประโยคของ Clay Shirky ว่า Shirky Principle
- สถาบันมีแนวโน้มจะคงปัญหาที่ตนเสนอทางแก้เอาไว้
- วิธีแก้ที่ซับซ้อน เช่น บริษัทหรือทั้งอุตสาหกรรม อาจพึ่งพาปัญหาเฉพาะอย่างมากเกินไป จนเผลอทำให้ปัญหานั้นยืดเยื้อต่อไป
- เพื่อให้เกิดความก้าวหน้า บางครั้งจำเป็นต้องปล่อยวางตัวปัญหาเอง
- เวลาวิเคราะห์ปัญหา ต้องหาว่าใครคือ คนและองค์กรที่พึ่งพาปัญหานั้น
- ต้องตรวจดูว่าใครจะเสียประโยชน์หากปัญหาได้รับการแก้ไข
- ไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับคนที่ต้องการคงปัญหาไว้ แต่ต้องรู้ว่าเขาเป็นใครและรวมเขาไว้ในแผน
3. ยกระดับปัญหาใหม่ขึ้นมา
- ในปี 1998 Neil Postman เสนอคำถามหนึ่งจากหกข้อเกี่ยวกับเทคโนโลยีดังนี้
- Jerry Weinberg มองไว้ใน หนังสือเกี่ยวกับการให้คำปรึกษา ว่าเมื่อกำจัดปัญหาสำคัญที่สุดออกไป ปัญหาลำดับสองจะกลายเป็นปัญหาสำคัญที่สุดตัวใหม่
- ความสามารถในการค้นพบปัญหาเป็นทั้งทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดของที่ปรึกษา และในขณะเดียวกันก็เป็นโรคจากอาชีพ
- ที่ปรึกษาควรไม่ชอบปัญหา แต่ถ้าอยู่ร่วมกับปัญหาไม่ได้ ก็ยากจะทำงานนี้ต่อไป
- นี่ไม่ได้หมายความว่าต้องเลิกล้มการแก้ปัญหา แต่ต้องเลิกยึดติดกับภาพลวงว่าการแก้ปัญหาทุกอย่างจะสิ้นสุดลงได้ในสักวัน
- ต้องมีทั้งความสามารถในการแก้ปัญหา และความสามารถในการเพิกเฉยต่อปัญหาเมื่อจำเป็น
การเลือกปัญหาที่จะลงมือแก้
- วิธีสำคัญในการลดภาพลวงว่าปัญหาทุกอย่างจะจบสิ้นได้ คือการสร้าง ไดอะแกรมที่ดี
- ผ่านไดอะแกรม ผู้มีส่วนร่วมสามารถทำสิ่งต่อไปนี้ร่วมกันได้
- มองเห็นปัญหาที่มีอยู่ในปัจจุบันทั้งหมดได้ในคราวเดียว
- ตกลงร่วมกันว่าอะไรคือปัญหาจริง
- เลือกจากปัญหาจำนวนมาก เหลือเพียงบางส่วนที่คุ้มค่าพอจะลงมือแก้
1 ความคิดเห็น
ความเห็นจาก Hacker News
วิธีที่ฉันชอบที่สุดคือการเพิกเฉยหรือทำให้ปัญหาดูเล็กลง โดย เพิกเฉยต่อปัญหา 95% ที่โผล่มาบนผิวหน้า แล้วไปแก้แค่ 5% ที่มีคุณค่าจริงจะดีกว่า
บางครั้งสิ่งนี้ก็รวมถึงการชี้ประเด็นที่สำคัญกว่าเดิม 10 เท่าแต่ก่อนหน้านี้ไม่ได้พิจารณา จนเป็นการ “สร้าง” ปัญหาใหม่ขึ้นมาด้วย
เป็นเรื่องเล่าที่ลดทอนความซับซ้อนของเพื่อนสายอนุรักษนิยมกับสายก้าวหน้าเกินไป แต่ก็มีความจริงพอให้เอามาล้อเล่นได้
เพื่อนสายอนุรักษนิยมมักเหมารวมอาการของปัญหาเข้าด้วยกันและพึ่งพาสมมติฐานที่ยังไม่ผ่านการตรวจสอบ แถมยังต่อต้านการตรวจสอบสมมติฐานนั้นด้วย ส่วนเพื่อนสายก้าวหน้ามักถอยทันทีที่เห็นต้นทุนของวิธีแก้ โดยยังไม่ได้พิจารณาก่อนว่ามีวิธีลดต้นทุนหรือท้ายที่สุดแล้วประโยชน์อาจมากกว่าหรือไม่
จากกลุ่มตัวอย่างแค่ห้าคนนี้ ความสัมพันธ์เป็น 100% และถ้ามีเบียร์พอพร้อมไม่มีเครื่องอัดเสียงให้เห็น เจ้าตัวก็น่าจะยอมรับ
การ “เก็บปัญหาไว้” ไม่ได้เกิดขึ้นแค่ในระบบซับซ้อนอย่างบริษัท แต่เกิดกับปัจเจกบุคคลด้วย ฉันเห็นบ่อยว่าผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับจงใจไม่แก้ ต้นตอ ที่ทำให้สถานะของตัวเองดูมีความชอบธรรม และฉันเองก็อาจเคยตกหลุมพรางนี้
ผู้เชี่ยวชาญอาจรู้สาเหตุแต่ไม่มีแรงจูงใจจะแก้ และอาจง่ายกว่าที่จะคอยจัดการปัญหาบนผิวหน้าไปเรื่อย ๆ แทนที่จะระดมทรัพยากรไปกำจัดต้นตอ ฝ่ายบริหารหรือผู้ช่วยจากภายนอกต้องเป็นคนค้นหาเรื่องนี้และผลักดันการแก้ที่ต้นเหตุ แต่เพราะกำแพงด้านความเชี่ยวชาญ มันจึงต้องใช้เวลาและความทุ่มเท อย่างที่มักเป็นกัน แรงจูงใจอธิบายได้แทบทุกอย่าง
คำพูดว่า “ผมไม่ได้มาที่นี่เพื่อหาว่าใครผิด” ก็มีขีดจำกัด ผู้จัดการคนอื่นหรือ CEO อาจสนใจเรื่องความรับผิดชอบมาก แต่ก็อย่างน้อยยังอาจกลายเป็นพันธมิตรในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นได้
ทั้งของสำเร็จรูปและโซลูชันที่ทำเองไม่มีวันสมบูรณ์แบบตลอดไป ต้องย้อนมองตัวเองอย่างเข้มงวดว่าเรากำลังสร้างใหม่ภายในแค่เพื่อสนองความต้องการของตัวเองหรือไม่ ของสำเร็จรูปที่มีจุดให้ขยายต่อได้อย่างเหมาะสมดีที่สุด และถ้าไม่มี บ่อยครั้งการยอมรับข้อจำกัดก็อาจดีกว่า ถ้าไม่ใช่ส่วนของธุรกิจหลัก ก็แทบไม่คุ้มจะลงทุนกับผลิตภัณฑ์สั่งทำเต็มรูปแบบ
ปัญหาระดับเมตา อย่างการเมืองภายในองค์กรทำให้เกิดการปรับให้เหมาะที่สุดเฉพาะจุดไปทั่ว ฝ่ายต่าง ๆ โยนความรับผิดชอบให้กันเพื่อแย่งงบ คน และทรัพยากร
ถ้าฝ่ายบริหารตัดสินใจจะแก้สถานการณ์ ก็มักจ้างที่ปรึกษาภายนอก ซึ่งเป็นสัญญาณให้แต่ละฝ่ายหยุดรบกันเองแล้วพูดสิ่งที่ทุกคนรู้อยู่แล้วแต่ไม่เคยพูดออกมา ปัญหาร้ายแรงต้องใช้วิธีแก้ที่จริงจัง แต่การพูดว่า “ถ้าฝ่าย Y แค่ให้ X ตัวชี้วัดก็จะดีขึ้นตลอดไป” มันง่ายกว่ามาก
ตรงนี้มีสมมติฐานใหญ่สามข้อ คือปัญหานั้นมีอยู่จริง ไม่ใช่สิ่งที่ที่ปรึกษาปั้นขึ้นมา และถูกนิยามชัดเจนพอรวมถึงคุ้มค่าที่จะแก้หรือไม่ บุคคลหรือทีมนั้นมีหน้าที่รับผิดชอบจัดการหรือไม่ และการแก้นั้นสมเหตุสมผลหรือไม่เมื่อดูจาก ต้นทุนเทียบกับประโยชน์ โดยรวม
การโยนปัญหาต่ออาจเป็นการส่งต่อให้ผู้รับผิดชอบที่เหมาะสม การเก็บปัญหาไว้อาจเป็นเพราะเหตุผลทางธุรกิจยังไม่คุ้มค่า และการชูปัญหาใหม่ขึ้นมาอาจเป็นผลจากการไม่เข้าใจทั้งปัญหาและวิธีแก้อย่างแท้จริง ซึ่งมักเกิดเวลาที่ปรึกษาเป็นคนผลักดัน
ดูเกี่ยวข้องกับ กลยุทธ์การจัดการความเสี่ยง 4 แบบ คือ การหลีกเลี่ยง การบรรเทา การถ่ายโอน และการยอมรับ
หมายเลข 0004 คือประเภทที่มองข้ามปัญหาใหม่: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm
เวลารัฐบาลทุ่มเงินหลายพันล้านดอลลาร์แล้วยังแก้ปัญหาไม่ได้ คนมักมองว่าเป็นเพราะไร้ความสามารถ ซึ่งในรัฐบาลก็มีความไร้ความสามารถอยู่มากจริง แต่ฉันมองว่าสาเหตุหลักคือ การคงปัญหาไว้
ถ้าแก้เรื่องอาชญากรรม คนไร้บ้าน การใช้ยาเสพติด หรือความยากจนได้ งบประมาณและอำนาจทางการเมืองก็จะลดลง ดังนั้นคนที่รับผิดชอบแก้ปัญหาเหล่านี้อาจกลับเป็นคนที่มีแรงจูงใจน้อยที่สุดที่จะทำให้มันหายไป
พวกเขาอาจหลีกเลี่ยงการแก้ไปเลยเพราะเข้าใจผิดว่าถ้าแก้แล้วงานจะจบตลอดกาล หรืออาจกลัวอย่างมีเหตุผลว่าหลังแก้เสร็จผู้นำจะหลงคิดว่าไม่ต้องมีงานบำรุงรักษาอีกแล้วแล้วไล่ทุกคนออก ที่ทำงานก็เห็นบ่อยว่าพอปัญหาถูกแก้ ทุกคนก็ถูกย้ายไปโปรเจกต์ใหม่ งานดูแลรักษาเลยถูกดองไว้ และสุดท้ายปัญหาเดิมก็กลับมาบานปลายอีก
ที่ Portland ปัญหาคนไร้บ้านใหญ่พอสมควร และได้ยินอยู่เรื่อย ๆ ว่าองค์กรที่รับเงินช่วยเหลือมีแรงจูงใจจะทำให้จำนวนคนไร้บ้านคงอยู่ในระดับสูงเพื่อประโยชน์ของตัวเอง การอยากให้ยังมีรายรับต่อเนื่องเป็นเรื่องธรรมดา แต่ยังไม่เข้าใจว่าพวกเขาสร้างผลลัพธ์ที่ตรงข้ามกับเป้าหมายงานของตัวเองอย่างเป็นรูปธรรมได้อย่างไร
แพทย์มี คำปฏิญาณฮิปโปเครตีส แล้วตำรวจกับนักดับเพลิงมีอะไรคล้ายกันหรือไม่ หรือว่าไม่จำเป็น
สงสัยว่าปกติแล้วที่ปรึกษาด้านเทคโนโลยีถูกจ้างกันอย่างไร พวกเขาต้องผ่านการโค้ดสดหรือ สัมภาษณ์ออกแบบระบบ เหมือนกันไหม หรือจะถูกถามเจาะจงถึงปัญหาที่ต้องแก้แล้วค่อยประเมินความเหมาะสม
มีคนพูดว่า “ทำให้ปัญหายืดเยื้อโดยไม่ได้ตั้งใจ” แต่ กรณีที่ไม่ได้ตั้งใจนั้นมีน้อย
มนุษย์มี ความสามารถในการหาเหตุผลเข้าข้างตัวเอง ที่น่าทึ่งอย่างเหลือเชื่อ