ความจริงของการก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการ

• Engineering Manager จะต้องรับบทบาทที่ โดดเดี่ยวและมีความรับผิดชอบสูง ซึ่งต้องรับมือกับการตัดสินใจที่ยาก ความขัดแย้ง ข้อมูลลับ และความไม่มั่นคงขององค์กร นอกเหนือจากงานด้านเทคนิค
• เมื่อบทบาทเปลี่ยน ความสัมพันธ์กับทีมก็เปลี่ยนไปด้วย แม้แต่ความเห็นส่วนตัวก็อาจถูกมองว่าเป็นคำสั่งได้ ดังนั้นการ จัดการคำพูดและอารมณ์ จึงสำคัญ
• กว่าจะเห็นผลลัพธ์อาจใช้เวลาหลายสัปดาห์ และ容易ติดอยู่กับการประชุมและงานจิปาถะ จึงต้องตั้งเป้าหมายให้ชัดเจนและ ติดตามความคืบหน้าและผลงานด้วยตนเอง
• บริษัทที่ให้การอบรมผู้จัดการอย่างเพียงพอนั้นมีไม่มาก จึงต้อง เรียนรู้ด้วยตนเอง เรื่อง feedback, กฎหมายแรงงาน, ระบบ HR, ธุรกิจ และการบริหารผู้บังคับบัญชา พร้อมทั้งหาความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงาน เมนเทอร์ และ HR
• แทนที่จะพยายามให้ทุกคนรัก ควรสร้างความเชื่อมั่นด้วยการตัดสินใจที่ยากและ feedback ที่ชัดเจน และในกระบวนการนั้นจะได้ความภูมิใจจากการเห็นสมาชิกทีมเติบโตและการแก้ปัญหาของทั้งองค์กร

---

ความกังวลที่ต่อเนื่องหลังเลิกงาน

• ความกังวลเรื่องบทสนทนาที่ยาก การตัดสินใจทางธุรกิจที่ยอมรับได้ยาก การเมืองในองค์กร และสมาชิกทีมที่กำลังเผชิญวิกฤตส่วนตัว อาจยังตามติดไปหลังเวลางาน
• ต้องรีบเรียนรู้วิธีจัดการ ความเครียดและการคิดวนซ้ำ

ไม่ใช่หนึ่งในสมาชิกทีมอีกต่อไป

• หลังเป็นผู้จัดการแล้ว แม้จะพยายามทำตัวเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเพื่อนร่วมงานเหมือนเดิม พลวัตของความสัมพันธ์ ก็เปลี่ยนไป
  • ทีมอาจคุยเรื่องส่วนตัวกันโดยไม่มีผู้จัดการ และอาจพูดถึงผู้จัดการลับหลัง
  • พวกเขาอาจไม่ได้อยากให้ผู้จัดการไปร่วมมื้อกลางวันด้วยเสมอไป
• ช่วงแรกการเปลี่ยนแปลงอาจดูเล็กน้อย แต่หลังการเจรจาเงินเดือนครั้งแรกหรือการตัดสินใจที่ยาก จะรู้สึกถึงระยะห่างได้ชัดเจน
• อาจคิดถึงช่วงเวลาที่เคยเป็นหนึ่งในทีมเดิม

ต้องระวังทุกคำพูด

• มุกตลกเบา ๆ หรือไอเดียที่พูดขึ้นมาแบบฉับพลัน ก็อาจถูกทีมรับเป็น คำสั่งหรือการตัดสินใจ ทำให้เกิดความกังวลและการเปลี่ยนทิศทางที่ไม่จำเป็น
• หากไม่แยกความเห็นส่วนตัว ไอเดีย และคำสั่งให้ชัดเจน สมาชิกทีมจะตีความคำพูดของผู้จัดการเกินจริง
• ผู้จัดการควรพูดให้น้อยลงเพื่อเปิดพื้นที่ให้คนอื่น และช่วยให้สมาชิกทีมพูดไอเดียของตนได้อย่างสบายใจ
• บางครั้งต้องสื่อสารและโน้มน้าวทีมเกี่ยวกับการตัดสินใจทางธุรกิจที่ตนเองคิดว่าไม่ดี
  • ต้องไม่ระบายความหงุดหงิดใส่สมาชิกทีม และต้องวางตัวอย่างมืออาชีพและมีชั้นเชิง
  • ต้องรักษาความสงบท่ามกลางพายุ เพราะ ความไว้วางใจเมื่อเสียไปแล้วฟื้นกลับมายาก

ความโดดเดี่ยวและข้อมูลที่แบ่งปันไม่ได้

• ผู้จัดการอาจรู้สึกโดดเดี่ยวบ่อยครั้ง จึงต้องตั้งใจสร้างความสัมพันธ์แบบเพื่อนร่วมงานกับผู้จัดการคนอื่น ๆ
  • อย่างน้อยต้องมีเพื่อนร่วมงานสักคนที่สามารถปรึกษาการตัดสินใจยาก ๆ พูดคุยอย่างตรงไปตรงมา หรือหัวเราะและระบายความไม่พอใจด้วยได้
• ต้องแบกรับ ข้อมูลที่แบ่งปันไม่ได้ เพียงลำพัง เช่น การปรับโครงสร้างองค์กร ปัญหาด้าน performance การตัดงบ การตัดสินใจทางธุรกิจที่กำลังจะเกิดขึ้น หรือวิกฤตส่วนตัวของสมาชิกทีม
• แม้ไม่เห็นด้วยกับทิศทาง ก็ต้องตอบคำถามอย่างมีชั้นเชิง ควบคุมอารมณ์ และให้กำลังใจทีม

ต้องเข้าใจธุรกิจให้ไกลกว่าเทคโนโลยี

• ต้องสร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแรงกับเพื่อนร่วมงานที่มีผลต่อทีม เช่น Product Manager, Designer และ Business Analyst
• ต้องรู้จัก ผู้คนจากหลายแผนก ไม่ใช่แค่ทีมอื่น แต่รวมถึง Sales, Marketing, IT, Customer Success เป็นต้น จึงจะทำงานได้อย่างถูกต้อง
• ต้องเข้าใจ KPI โครงสร้างธุรกิจ ข้อมูล และกลยุทธ์ของบริษัทอย่างลึกซึ้ง จึงจะสนับสนุนทีมได้จริง การโฟกัสแค่เทคโนโลยีอย่างเดียวไม่เพียงพอ

วิธีจัดการช่วงเวลาที่มองไม่เห็นผลงาน

• สำหรับวิศวกร ผลลัพธ์ของวันมักชัดเจน เช่น ปล่อยฟีเจอร์เสร็จ รีแฟกเตอร์เสร็จ หรือสรุปดีไซน์ได้แล้ว แต่งานผู้จัดการส่วนใหญ่มัก ดำเนินไปเป็นเวลาหลายสัปดาห์ ไม่ใช่ไม่กี่วัน
• เมื่อสิ้นวัน อาจยากที่จะมั่นใจว่าทำอะไรสำเร็จไปบ้าง
• ต้องหาพื้นที่ที่สร้าง impact ได้มากที่สุด เพื่อไม่ให้ติดอยู่กับการประชุมและงานจิปาถะ
  • ตั้งเป้าหมายให้ชัดเจนและติดตาม
  • เฉลิมฉลองผลงาน
  • ต้องเป็น คนที่ขับเคลื่อนความคืบหน้า ไม่ใช่แค่คนที่จัดการตารางเวลา

จะคิดถึงช่วงเวลาที่เคยเป็นวิศวกร

• มักคิดถึงประสบการณ์ที่ได้จดจ่อแก้ปัญหาเทคนิคยาก ๆ และปล่อยผลงานออกไป โดยไม่ต้องกังวลเรื่องการเมืองในองค์กรหรือการโน้มน้าวเชิงวาทศิลป์
• เมื่อเป็นผู้จัดการ เวลาที่ได้ลงมือทำอะไรโดยตรงจะลดลง

ต้องหาอบรมที่จำเป็นด้วยตัวเอง

• บริษัทส่วนใหญ่ไม่มีการอบรมผู้จัดการ หรือมีน้อยมาก แต่กลับคาดหวังให้ผู้จัดการใหม่รู้เรื่องการให้ feedback ที่ยาก การสื่อสารการตัดสินใจอย่างมั่นใจ กฎหมายแรงงาน และพลวัตของกลุ่มอยู่แล้ว
• หากได้หัวหน้าที่ดี จะได้เรียนรู้การทำ 1:1 ที่มีประสิทธิภาพ การสนทนาเรื่องการเติบโตที่มีคุณค่า และ feedback ที่ชัดเจน
• ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้น ยิ่งต้อง รับผิดชอบการเติบโตของตนเองและ feedback ที่ต้องการด้วยตัวเอง
  • อ่านให้กว้างและกำหนดเป้าหมายการเรียนรู้ให้ชัดเจน
  • เรียนรู้พื้นฐานเกี่ยวกับ parental leave, sick leave, นโยบายวันลา และกฎหมายที่เกี่ยวข้อง
  • ใช้ข้อมูลที่สหภาพแรงงานให้ไว้และการอบรมฟรีสำหรับผู้จัดการ
  • ตรวจสอบซ้ำกับ HR จนกว่าจะมั่นใจ และสร้างความสัมพันธ์ที่ดี
  • หา senior manager ที่เคารพเป็นเมนเทอร์และขอคำแนะนำ
  • สามารถใช้ รายการหนังสือแนะนำ เป็นจุดเริ่มต้นได้

ต้องเรียนรู้การให้ feedback ที่ชัดเจนอย่างรวดเร็ว

• ผู้จัดการจำนวนมากหลีกเลี่ยง feedback ที่ชัดเจนเพราะรู้สึกไม่สบายใจและกลัว ผลคือผู้จัดการใหม่อาจรับช่วง ทีมที่พฤติกรรมไม่เหมาะสมฝังรากแล้ว
• หากปล่อยพฤติกรรมแย่หรือเกียจคร้านของใครบางคนไว้ ทั้งทีมจะสังเกตเห็น ดังนั้นไม่ควรผัดวัน feedback
• ตัวผู้จัดการเองก็มีโอกาสสูงที่จะไม่ได้รับ feedback ที่จำเป็น
  • ขอ feedback ที่ตรงไปตรงมาและวิพากษ์จากเพื่อนร่วมงานที่ไว้ใจและสมาชิกทีมโดยตรง
  • ฝึกรับ feedback อย่างสงบ
  • เป็นแบบอย่างทั้งในการให้และรับ feedback
  • หากต้องการทีมที่เปิดกว้าง ต้องยอมรับความผิดพลาดของตนก่อน
  • ให้ feedback ขึ้นไปยังหัวหน้าของตนด้วย
• อ่านเนื้อหาเพิ่มเติมเกี่ยวกับ feedback ได้ใน บทความที่เกี่ยวข้อง

ต้องยอมรับความผิดพลาดและการไม่เป็นที่ชื่นชอบ

• ผู้จัดการย่อมทำผิดพลาด และเมื่อมีคนชี้ให้เห็น ต้องเรียนรู้จากสิ่งนั้น
• แม้จะมีนิสัยอยากทำให้คนพอใจมากเพียงใด ก็ไม่สามารถเป็นที่รักของทุกคนได้
• หากต้องการเป็นผู้จัดการที่ดี ต้องรับหน้าที่ตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยม สนทนายาก ๆ เลิกจ้าง และแจ้งข่าวร้าย
• หากพยายามให้ทุกคนชอบ สุดท้ายจะล้มเหลวและอาจเสียแม้กระทั่งความเคารพ
• แม้บางคนจะไม่ชอบ ก็จำเป็นต้องตัดสินใจยาก ๆ และให้ feedback ที่ชัดเจน เพื่อ เลือกทางที่จะได้ความเคารพ

ต้องเป็นผู้ใหญ่ที่สุดในห้องเสมอ

• แม้ในช่วงเวลาที่เหนื่อยล้าและไม่อยากทำ ก็ต้องยังเป็นคนที่สงบกลางพายุ ดูดซับความกังวล และช่วยลดพฤติกรรมที่ไม่เป็นผู้ใหญ่ เป็น role model ให้คนอื่น
• ต้องช่วยให้สมาชิกทีมฝ่าความขัดแย้งไปได้ และเมื่อตนเองเกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง ก็ต้องจัดการกับมันได้เช่นกัน
• หนังสือ 《The Staff Engineer’s Path》 ของ Tanya Reilly เน้นว่าพฤติกรรมของผู้นำจะถูกคนอื่นทำตาม และเมื่อพบปัญหาที่ใครสักคนควรพูดขึ้นมา คนคนนั้นก็คือตัวเราเอง

การโน้มน้าวและบทบาทตัวแทนของทีม

• ต้องโน้มน้าวทีมเกี่ยวกับการตัดสินใจและโอกาสทางธุรกิจ เพื่อให้สมาชิกมีแรงจูงใจ
• ต้องเผยแพร่ฟีเจอร์ที่ทีมสร้างให้แผนกอื่นหรือทั้งบริษัทรู้ และต้องอวดและปกป้องผลงานของทีมอย่างกระตือรือร้น
• ต้องเป็นกระบอกเสียงอย่างแข็งขันเพื่อ เงินเดือนและการเลื่อนตำแหน่ง ของสมาชิกทีมโดยตรง
• การโปรโมตตัวเองลักษณะนี้อาจยากเป็นพิเศษสำหรับชาวสวีเดนที่คุ้นเคยกับวัฒนธรรม Jantelagen

ต้องเรียนรู้การบริหารผู้บังคับบัญชา

• ไม่ใช่ทุกคนที่จะได้หัวหน้าที่ยอดเยี่ยม และตำแหน่งที่สูงขึ้นก็ไม่ได้แปลว่าความสามารถในการบริหารจะดีขึ้นตามไปด้วย
• ต้องเรียนรู้วิธีแจ้งข่าวร้ายต่อผู้นำระดับสูงและฝ่าการเมืองในองค์กร
• อาจต้องรับภาระงานบางส่วนและความหงุดหงิดของหัวหน้าไปด้วย ดังนั้นต้องทำให้เป้าหมายและผลงานชัดเจน สนับสนุนหัวหน้า และจัดการความเห็นต่างอย่างมีชั้นเชิง
• การบริหารผู้บังคับบัญชา ตามนิยามของ 《The Staff Engineer’s Path》 รวมถึงการเข้าใจลำดับความสำคัญของหัวหน้า การให้ข้อมูลที่จำเป็น และการแก้ปัญหาที่ขวางทางอยู่
  • ความสำเร็จของหัวหน้าสร้างทุนทางสังคม และทุนนั้นสามารถถูกนำกลับมาใช้ช่วยตัวเราได้
  • หลักการนี้ใช้กับผู้จัดการได้เช่นกัน

ต้องรักษาศูนย์กลางของทีมไว้แม้รู้สึกไร้อำนาจ

• การตัดสินใจอาจเกิดขึ้นโดยไม่มีความเห็นของเรา งบประมาณอาจถูกตัด และตลาดอาจเปลี่ยนไป
• การเลือกที่ผิดพลาดของผู้จัดการคนอื่นและความคืบหน้าที่เชื่องช้าก็สร้างความหงุดหงิดได้
• เมื่อสมาชิกทีมระบายความไม่พอใจออกมา หากต้องการเป็น ศูนย์กลางที่สงบ ต้องจัดการอารมณ์ของตัวเองก่อน

มุมมองที่เห็นทั้งองค์กร

• การพูดคุยกับผู้จัดการ ทีม และแผนกอื่น ๆ ช่วยให้พบ dependency และความเข้าใจผิดก่อนที่จะลุกลามเป็นวิกฤต
• สามารถแก้แรงเสียดทานก่อนที่มันจะกลายเป็นอุปสรรค และเข้าใจบริบทที่จำเป็นต่อความสำเร็จของทีม รวมถึง ปัญหาเชิงโครงสร้าง ที่ต้องแก้ไข
• ต้องปกป้องไม่ให้ตัวเองจมกับการประชุมและงานจิปาถะจนสูญเสียมุมมองจากภาพรวมนี้
• ภารกิจของผู้จัดการไม่ได้หยุดแค่การบริหารทีมของตน แต่ขยายไปถึงการค้นหาจุดเชื่อมโยงที่คนอื่นมองไม่เห็น

บทบาทที่ยาก แต่สนุกและคุ้มค่า

• ในกรณีที่ดีที่สุด เราสามารถเป็นผู้จัดการแบบที่ตนเองเคยต้องการมาตลอดได้
• เมื่อทีมปล่อยผลงานที่ส่งผลต่อธุรกิจหรือผู้ใช้ จะรู้สึกภูมิใจอย่างมาก
• การได้เห็นคนที่เราโค้ชเติบโต หรือคนที่เราจ้างและเชื่อในศักยภาพทำผลงานยอดเยี่ยมในบทบาทใหม่ เป็นสิ่งที่ให้ความภูมิใจอย่างมาก
• ยังสามารถร่วมมือกับผู้จัดการคนอื่นเพื่อปรับปรุงสภาพแวดล้อมของหลายทีมได้ด้วย
• จะได้เรียนรู้เกี่ยวกับตัวเองและผู้อื่นมากกว่าที่คาดไว้อย่างมาก
• งานบริหารเป็นงานที่ยากและโดดเดี่ยว แต่หากทำอย่างถูกต้อง ก็อาจเป็น บทบาทที่คุ้มค่ากับความพยายาม