สิ่งที่ได้เรียนรู้ระหว่างกระบวนการถูก Google เข้าซื้อกิจการ
(shreyans.org)- Socratic ถูก Google เข้าซื้อกิจการในเดือนมีนาคม 2018 หลังจากยืนยันได้ว่าแค่การเติบโตของการใช้งานอย่างเดียวไม่พอจะโน้มน้าวนักลงทุนได้เพราะมี ข้อจำกัดด้านการสร้างรายได้ และผ่านกระบวนการแข่งขันที่เริ่มจากการหารือพาร์ตเนอร์ชิปกับ Snapchat
- ทีมขนาด 10 คนถูกรวมเข้ากับทีมภายในของ Google แล้วสร้างผลิตภัณฑ์ขึ้นใหม่ ซึ่งต่อมากลายเป็น Socratic by Google, ฟีเจอร์ใน Search·Lens และฟีเจอร์แก้โจทย์คณิตศาสตร์
- ภายใน Google สามารถเข้าถึงโมโนเรโปขนาดมหึมา, สถานะดาต้าเซ็นเตอร์, เอกสารกลยุทธ์ระยะยาว และเครือข่ายคนกว่า 200,000 คนได้ แต่การทำงานส่วนใหญ่ต้องเป็นไปตาม วิถีแบบ Google
- งานด้าน Search และ AI ไม่ได้เป็นแค่เรื่องของอัลกอริทึมขั้นสูงเท่านั้น แต่ยังพึ่งพาการตรวจตัวอย่าง, การค้นหารูปแบบ, การติดป้ายกำกับด้วยมือ และการทำ การเปรียบเทียบแบบขนาน บนสเปรดชีตอย่างมาก
- Google ทำให้งานใหญ่เป็นไปได้ แต่การเปลี่ยนเป้าหมาย, การปรับโครงสร้างใหม่, ขั้นตอนอนุมัติ, หนี้เชิงกระบวนการ และโครงสร้างทีมที่มีคนระดับอาวุโสจำนวนมาก ทำให้การปล่อยผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดเป็นเรื่องยาก
เส้นทางที่ Socratic ถูก Google เข้าซื้อกิจการ
- ระหว่างเตรียมระดมทุน Series B ในปี 2017 Socratic พบว่ากลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตของการใช้งานก่อนและเลื่อนรายได้ออกไป กลายเป็นปัญหาในการระดมทุน
- การเติบโตช่วยเปิดประตูสู่การพบ VC แต่ VC ทุกเจ้าต่างถามหา แผนสร้างรายได้
- สุดท้ายจึงสรุปว่าแอปการศึกษาที่เจาะกลุ่มนักเรียนมัธยมปลายซึ่งไม่มีบัตรเครดิตนั้นยากจะกลายเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ได้
- ในช่วงเวลาใกล้กัน Evan Spiegel ซีอีโอของ Snapchat เสนอพาร์ตเนอร์ชิปเพื่อนำผู้ช่วยทำการบ้านแบบใช้กล้องไปผสานในแอป Snapchat
- ที่ปรึกษาคนหนึ่งมองว่าการแนะนำให้รู้จัก Head of Corporate Development ของ Snapchat อาจนำไปสู่ข้อเสนอซื้อกิจการในอนาคต
- Socratic จึงติดต่อ Microsoft, Chegg, Byju’s และ Google เพื่อสร้างกระบวนการแข่งขัน
- Chris ผู้ร่วมก่อตั้งมีประวัติการทำงานกับ Google มาก่อน จึงเชื่อมต่อกับทีม Lens ได้
- ตอนนั้นฝั่ง Google เองก็ได้เริ่มความพยายามด้านการศึกษาไว้แล้ว โดยมีผู้ร่วมก่อตั้ง Khan Academy และ Android เข้าร่วม
- ทั้งสองฝ่ายยืนยันได้ว่าวิสัยทัศน์เรื่อง AI tutor ที่เน้นการเรียนรู้นั้นสอดคล้องกันอย่างมาก
- หลังจาก Socratic ได้รับเลือกเป็น Best App ของ Google Play ประจำปี 2017 ก็ถูก Google เข้าซื้อกิจการในเดือนมีนาคม 2018
สร้างผลิตภัณฑ์ขึ้นใหม่ในแบบ Google
- ทีม Socratic ถูกรวมเข้ากับทีม Google เดิมที่มีขนาดใกล้เคียงกัน กลายเป็นองค์กรที่มี Googler ที่ทำงานมายาวนานหลายคน
- Chris และผู้เขียนรับบทเป็นหัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์และวิศวกรรมตามลำดับ
- เป้าหมายคือการสร้าง AI tutor และนำความสามารถนั้นเข้าไปอยู่ในผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ของ Google
- ตลอด 3 ปีถัดมา Socratic ถูกสร้างขึ้นใหม่และเปิดตัวอีกครั้งในชื่อ Socratic by Google
- ฟีเจอร์ของ Socratic ถูกใส่เข้าไปใน Search และ Lens
- มีการเปิดตัวฟีเจอร์แก้โจทย์คณิตศาสตร์ และสร้างต้นแบบ tutor คณิตศาสตร์แบบทีละขั้น
- รวมถึงสร้างฟีเจอร์ที่ถูกใช้ทั่วทั้ง Google
- ที่ Google การคงไว้ซึ่งโค้ดเบสเดิมเป็นเรื่องยาก
- อินไซต์ด้านผลิตภัณฑ์ต้องถูกค้นหาใหม่ร่วมกับทีมใหม่ และแอปต้องถูกสร้างขึ้นใหม่ตั้งแต่ต้นบนสแตกของ Google
- แม้แต่ปัญหาที่เคยแก้ไปแล้ว เช่น ระบบ ML ที่จัดหมวดหมู่หัวข้อของโจทย์การบ้าน ก็ต้องถูกแก้ใหม่ให้สอดคล้องกับวิธีการและมาตรฐานของ Search
- มาสคอตของแอป Ceebo เป็นข้อยกเว้นที่หลุดจากแนวทางไอคอนแอปแบบฉบับของ Google
- ฝั่ง Google คัดค้านโดยบอกว่า “เราไม่ทำให้เป็นบุคคล” ส่วนฝั่ง Socratic โต้กลับด้วยการยก Android เป็นตัวอย่าง
- เพราะทีมเล็ก เรื่องนี้จึงไม่กลายเป็นปัญหาใหญ่ และ Ceebo ก็ยังคงเป็นไอคอนของแอป
- ต่อมามีการสร้างเวอร์ชันดัดแปลงหลายแบบภายใน Google และนำไปใช้ในเอกสารกับเว็บไซต์
สิ่งที่ทำได้และข้อจำกัดภายใน Google
- การทำงานที่ Google คล้ายกับการมีหนังสือเดินทางเล่มที่สอง
- บัตรพนักงานเปิดทางสู่สำนักงานในเมืองหลักทั่วโลก อาหาร โต๊ะทำงาน และเครือข่ายภายในของ Google
- และเชื่อมต่อคุณเข้ากับเครือข่าย Google ที่มีคนกว่า 200,000 คนอย่างรวดเร็ว
- ตั้งแต่เข้าทำงานก็สามารถเข้าถึงทรัพยากรภายในมหาศาลได้
- โมโนเรโปขนาดมหึมา ของ Google ที่มีโค้ดหลายพันล้านบรรทัด
- สถานะเรียลไทม์ของดาต้าเซ็นเตอร์ทั่วโลก
- เอกสารกลยุทธ์ตลอดระยะเวลา 20 ปี
- การเข้าถึงบุคคลอย่าง Jeff Dean โดยตรง
- ซอฟต์แวร์และโครงสร้างพื้นฐานเกือบทั้งหมดของ Google ถูกสร้างขึ้นภายในองค์กร
- Google เจอปัญหาวิศวกรรมที่ยากที่สุดก่อนบริษัทส่วนใหญ่ และผลคือสิ่งจากโลกภายนอกจะเข้ามาภายในได้ไม่บ่อยและต้องทำอย่างระมัดระวัง
- เครื่องมือภายนอกหรือวิธีทำงานแบบสตาร์ตอัปเดิมมักไม่สอดคล้องกับขนาดและมาตรฐานของ Google
- ฟีเจอร์คอมพิวเตอร์วิชันของ Socratic ก็เผชิญข้อจำกัดนี้เช่นกัน
- ตอนเป็นสตาร์ตอัป ทีมใช้เครื่องมือ third-party เพื่ออ่านข้อความและคณิตศาสตร์จากภาพ
- แต่ภายใน Google ใช้งานได้ยากเพราะความเสี่ยงเรื่องข้อมูลอ่อนไหว ความคาดหวังด้านสเกล และการตรวจสอบ vendor ที่ซับซ้อน
- ทีมวิจัย AI ที่สนใจปัญหานี้จึงจ้างคนระดับปริญญาเอก และสร้าง API สำหรับรู้จำคณิตศาสตร์ระดับโลกได้ภายใน 6 เดือน
- อย่างที่ Steve Yegge เคยเขียนเปรียบเทียบแพลตฟอร์มของ Google กับ Amazon ไว้ บริการนี้ไม่ได้ถูกเปิดเผยสู่ภายนอก
ภาพจริงของงาน Search และ AI
- การสร้างระบบจัดประเภทคำค้นของ Socratic ขึ้นใหม่ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ Search ทำให้ได้เห็นว่า Search ถูกสร้างอย่างไร
- Google มีเครื่องมือทำ information retrieval ที่ลึกมาก และสามารถคำนวณสัญญาณใหม่เพื่อเพิ่มเข้าไปในทุกหน้าบนอินเทอร์เน็ตได้
- ตัวอย่างเช่นสัญญาณ
contains_math,subject:chemistry
- การปรับปรุง Search จำนวนมากอาศัยการที่วิศวกรตรวจและเปรียบเทียบผลลัพธ์ old vs new ด้วยตนเอง
- การเปรียบเทียบทำบนสเปรดชีต
- ต่างจากภาพจำที่มีแต่การทำอัลกอริทึมล้ำ ๆ งานจำนวนมากคือการดูตัวอย่าง ค้นหารูปแบบ และติดป้ายกำกับข้อมูลด้วยตัวเอง
- แม้ในทีม AI ชั้นยอด การตรวจข้อมูลด้วยมือ ก็ยังสำคัญ
- Jason Wei มองว่านักวิจัย AI ที่ดีต้องเต็มใจเปิดดูข้อมูลจำนวนมากด้วยตัวเอง และสร้างโครงสร้างพื้นฐานเพื่อทำสิ่งนั้นได้อย่างรวดเร็ว
- การตรวจข้อมูลด้วยมืออาจไม่หวือหวา แต่ช่วยสร้างสัญชาตญาณต่อปัญหาได้
ความยากของการผลักดันงานในองค์กรใหญ่
- Google จะไม่ใช้เวลากับปัญหาขนาดผู้ใช้ 10 ล้านถึง 50 ล้านคน หากมันไม่ตรงกับกลยุทธ์
- ตรงกันข้าม หากเป็นปัญหาที่สอดคล้องกับลักษณะของ Google กลยุทธ์ขององค์กร หรือเป้าหมายการเลื่อนตำแหน่งของใครบางคน ก็อาจทุ่มแรงอย่างมาก
- หากอยากทำเรื่องน่าทึ่งที่ Google ต้องทำให้คนที่เหมาะสมยังสนใจอยู่เสมอ
- ต้องมี VP ที่เข้าใจ มีทีมวิจัยที่มีเป้าหมายสอดคล้องกัน และเข้ากันได้กับเป้าหมายขององค์กร
- ยังต้องได้รับการอนุมัติจากผู้ดูแลเรื่องอย่างความเป็นส่วนตัว ความน่าเชื่อถือและความปลอดภัย และความจุของโครงสร้างพื้นฐาน
- การจะรู้ว่าไอเดียเป็นไปได้หรือไม่ต้องคุยกันหลายสิบครั้ง และการทำให้เป็นจริงต้องคุยอีกหลายร้อยครั้ง
- เป้าหมายและโครงสร้างขององค์กรเปลี่ยนอยู่ตลอด
- เป้าหมายของทีมอาจเปลี่ยนทุกไตรมาส
- การปรับโครงสร้างอาจทำให้ทั้งทีมหายไป
- บางครั้งสองทีมที่อยู่ห่างกันอาจสร้างไอเดียเดียวกัน แล้วมีเพียงทีมเดียวที่ได้เดินหน้าต่อ
- ผู้ใช้ภายในของโปรเจกต์ที่พ่ายแพ้อาจเจอสถานการณ์ที่ API ที่เคยพึ่งพาถูกยกเลิกการสนับสนุน แต่ของทดแทนยังไม่พร้อม
- ชาว Googler อยากปล่อยงานดี ๆ ออกมา แต่ถูกกดทับด้วยอุปสรรคหลายอย่าง
- ปัญหาคือการรีวิวจำนวนมาก การปรับโครงสร้างบ่อย แผลเป็นเชิงองค์กรจากความล้มเหลวในอดีต และความซับซ้อนของการทำเรื่องเรียบง่ายในระดับโลก
- สตาร์ตอัปสามารถมองข้ามความกังวลหลายอย่างได้ แต่โดยมาก Googler ทำแบบนั้นได้ยาก
- ยังมีคนฉลาดที่คัดค้านได้ทุกอย่างแต่สนับสนุนอะไรไม่ได้ ผู้นำที่พูดความจริงอันไม่สบายใจไม่ได้ และคนที่ถูกจ้างมาโดยไม่มีโปรเจกต์ชัดเจนแต่ต้องสร้างงานที่เลื่อนตำแหน่งได้ด้วยตัวเอง
- ทีมที่มีคนระดับอาวุโสจำนวนมาก เปลี่ยนทิศทางได้ยาก
- ทีมที่เต็มไปด้วยผู้ร่วมก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จและ Google veteran ที่มีประสบการณ์ 10~20 ปี อาจสร้างสิ่งยิ่งใหญ่ได้ แต่ก็มีแนวโน้มจะติดล็อกง่าย
- หากมีหลายพื้นที่ให้สำรวจ มีเป้าหมายชัดเจน และมีอิสระสูง มันอาจเวิร์กได้
- แต่ถ้าจะสร้างผลิตภัณฑ์แบบบูรณาการเพียงหนึ่งเดียว ต้องมีผู้นำที่ชัดเจน ทิศทางที่ชัดเจน และคนลงมือทำให้มากกว่าคนคิด
- การเพิ่มคนเข้าไปในโปรเจกต์ระยะเริ่มต้นไม่ได้ทำให้มันเร็วขึ้นเสมอไป
- หนี้เชิงกระบวนการ เป็นปัญหาที่จริงพอ ๆ กับ technical debt
- การเปิดตัวที่ล้มเหลวทำให้มีการเพิ่มรอบรีวิว การป้องกันความเสี่ยงด้านคดีความทำให้การตรวจด้านกฎหมายมากขึ้น และเทมเพลตเอกสารก็สะสมหัวข้อเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
- เมื่อชั้นต่าง ๆ สะสมมาหลายปี แม้ฟีเจอร์จะพร้อมแล้วก็อาจติดค้างอยู่ระหว่างการรีวิวและไม่สามารถเปิดตัวได้เป็นเดือน
- ช่วงหลัง Google ได้เปลี่ยนกระบวนการประเมินผลงานจากปีละสองครั้งเหลือครั้งเดียว และจากแบบสอบถามยาวเป็นแบบสั้น
- คาดว่าจะลดขั้นตอนที่เคยกินเวลาผู้จัดการมากกว่า 30% ให้เหลือต่ำกว่า 10%
- Google เป็นผู้คิดค้นเทคโนโลยีพื้นฐานหลายอย่างที่อยู่เบื้องหลัง ChatGPT แต่ไม่ใช่บริษัทที่ปล่อยผลิตภัณฑ์นั้นออกมา
- ตอนนี้ Google ต้องหาทางคลี่คลายความตึงเครียดระหว่าง builder ที่อยากทวงความเป็นผู้นำด้าน AI กลับคืน กับ reviewer ที่พยายามกันทุกปัญหาที่เป็นไปได้
- หนึ่งใน “The Three Respects” ของ Google ข้อที่สามคือ respect the opportunity ถูกตีความว่าเป็นคำถามว่าจะใช้โอกาสอันพิเศษของการอยู่ใน Google อย่างไร
- ก่อนอื่นต้องทำงานที่ได้รับมอบหมายให้ดี
- จากนั้นต้องเข้าไปในเครือข่ายขนาดมหึมาของ Google เพื่อทำความเข้าใจแผนงานและสิ่งประดิษฐ์ต่าง ๆ และทำให้ภาพอนาคตเป็นรูปธรรมผ่านเอกสารและเดโม
- แล้วจึงหาผู้นำที่เป้าหมายตรงกับภาพนั้น และขายไอเดียอย่างไม่ย่อท้อ
- เดโม tutor คณิตศาสตร์แบบทีละขั้นเป็นตัวอย่างที่วิธีนี้ใช้ได้ผล
- คนสามคนทำมันเป็น side project อยู่หลายเดือนบนฟีเจอร์แก้โจทย์คณิตศาสตร์ตัวใหม่
- เดโมทำให้วิสัยทัศน์ของ intelligent tutor กลายเป็นสิ่งที่แชร์กันได้ผ่านลิงก์ และทำให้บทสนทนามีความเป็นรูปธรรม
- มันแพร่กระจายออกไปนอกทีม ถูกพูดถึงอย่างอิสระ และสุดท้ายก็เชื่อมกลับมาที่ทีม Socratic
- ผู้นำคนหนึ่งมองเห็นทิศทางที่กำลังมาถึงอย่างชัดเจนและสร้างเดโมที่ดีได้ แต่เขาอยู่ในส่วนของบริษัทที่ไม่สอดคล้องกัน และเป้าหมายของหัวหน้าก็ไม่ตรงกัน
- ต่อมาเขาย้ายไปทีมที่เหมาะกว่า และความฝันนั้นก็มีโอกาสกลายเป็นจริง
- ผลลัพธ์ของการเข้าซื้อกิจการ Socratic มีทั้งด้านบวกและด้านลบ
- สองวัฒนธรรมถูกรวมเข้าด้วยกัน และผลิตภัณฑ์ยังคงอยู่ต่อไป โดยรองรับคำค้นราว 5 พันล้านครั้งต่อปี
- เส้นทางอาชีพของสมาชิกทีม Socratic ก็เติบโตขึ้น
- ในอีกด้าน Chris และผู้เขียนต่างก็ออกจาก Google ไปก่อตั้งสตาร์ตอัปของตัวเอง
- ขณะเดียวกัน ทั้งทีม Socratic และ Google โดยรวมก็ยังไม่สามารถสร้าง AI tutor ที่คู่ควรกับศักยภาพของ Google ได้
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
ปัญหา ป้ายสีแดง เป็นเรื่องจริงมาก
การมี TVC อยู่ในทีมเป็นประสบการณ์ที่แปลก และต่อให้ช่วยกันทำงานหนักจนปล่อยโปรดักต์ได้ ก็มีแต่พนักงานป้ายสีแดงที่ถูกกันออกจากของที่ระลึกฉลองหรือมื้อกลางวันของทีม
พอถามเหตุผล ผู้จัดการก็บอกว่า “ถ้าให้ของอะไรกับ Jim โดยตรง มันจะดูเหมือนเป็นค่าตอบแทน และอาจถูกมองว่าปฏิบัติต่อเขาเหมือนพนักงาน” และยังมีข้อจำกัดเรื่องการเข้าร่วมประชุมทั้งบริษัท ประตูที่เปิดไม่ได้ และเว็บไซต์ภายในที่ดูไม่ได้ด้วย
เวลาทำงานกับ TVC จะได้รับการอบรมเหมือนกำลังเรียนรู้ กฎหมายการครอบครองเอลฟ์ประจำบ้าน: “ถ้าให้เสื้อผ้า พวกเขาจะเป็นอิสระ เพราะงั้นห้ามให้เด็ดขาด และถ้ามีใครอ้างว่าทำงานที่ Google ให้รายงานทันที” ประมาณนั้น
มีหลายเรื่อง แต่ที่จำได้ที่สุดคือทุกคนบนชั้นเดียวกันได้รับ ชุดความปลอดภัยแผ่นดินไหว กันหมด ยกเว้นฉัน
ตามตัวอักษรแล้ว Google ดูเหมือนไม่สนใจเลยว่าฉันจะอยู่หรือตาย
ตอนนั้นมีความหวังว่าถ้าประจบเก่งพอและ “พิสูจน์คุณค่า” ได้ วันหนึ่งอาจได้เป็นพนักงานจริงๆ มันเหมือนเกมแฟนตาซี Velveteen Rabbit แบบประหลาดๆ
การได้เห็น Google คุยโอ้อวดว่าดูแล “พนักงานของตัวเอง” ดีแค่ไหน ขณะเดียวกันก็เหยียบย่ำคนที่ทำงานเต็มเวลาแต่ในทางเทคนิคไม่ใช่พนักงานประจำอย่างเปิดเผย เป็นเรื่องน่าขยะแขยงมาก
นี่คือ ระบบวรรณะ และบริษัทที่บริหารแบบนี้สมควรถูกไล่ออกจากเมือง แต่กลับกลายเป็นว่ามันยึดครอง San Francisco ไปแทน
เมื่อก่อนพนักงานสัญญาจ้างก็ได้รับการปฏิบัติที่ดีกว่านี้มากและคล้ายพนักงานประจำ แต่พนักงานสัญญาจ้างของ Microsoft ฟ้องว่า “ในเมื่อถูกปฏิบัติเหมือนพนักงาน ก็ควรได้ค่าตอบแทนแบบพนักงาน” และเรียกร้องหุ้นมูลค่าสูงจำนวนมาก สุดท้ายก็ชนะคดี
ตอนนี้จึงมีบรรทัดฐานว่า หากปฏิบัติต่อพนักงานสัญญาจ้างดีเท่าพนักงานประจำ ก็อาจเกิดความรับผิดทางกฎหมาย ทำให้ต้องปฏิบัติต่อพวกเขาแย่กว่าแทน
แน่นอนว่ามันแย่ต่อขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพการทำงาน แต่ถ้าไม่สร้างเส้นแบ่งนี้ ก็เป็นความเสี่ยงทางกฎหมายครั้งใหญ่ในเชิงธุรกิจ
จริงอยู่ว่าพาภรรยามากินข้าวกลางวันไม่ได้และใช้บริการนวดฟรีไม่ได้ แต่ที่เหลือยอดเยี่ยมมาก
มีคนมีอิทธิพลคนหนึ่งที่อ่านหนังสือสองเล่มของฉันแล้วชอบมาก เขาเลยจ้างฉัน และเราก็คุยโทรศัพท์กันเป็นครั้งคราว ก่อนจะมีวันหนึ่งที่เขาชวนฉันเข้าร่วมโปรเจกต์ตามความสนใจส่วนตัวของเขาที่ Google
สวัสดิการบางอย่างยอดเยี่ยมมาก และฉันยังได้เข้า คลาส ‘end to end’ 8 ชั่วโมง ที่ต่อให้ต้องจ่ายเงินแพงก็คงยอม ซึ่งทำให้ในวันเดียวฉันได้เรียนรู้ทั้งระบบภายในที่ต้องใช้กับโปรเจกต์และเรื่องน่าสนใจอื่นๆ อีกมาก
อย่างน้อยในปี 2013 ฉันชอบอาหารที่นั่นมาก ได้ฟังวิทยากรรับเชิญด้วย และก็ระวังไม่ให้นับเวลาพวกนี้เป็นเวลาทำงาน 8 ชั่วโมงของวัน
การได้เจอ Molly Katzen และ Alexis Ohanian แล้วคุยกันยาวๆ ก็เป็นเรื่องที่ดีมาก
ปกติฉันเริ่มงานราว 6 โมงเช้าและเลิกเร็วเสมอ เท่าที่ฉันรู้ก็ไม่เคยมีปัญหา และฉันต้องการเวลาอย่างน้อยวันละ 2 ชั่วโมงที่ไม่มีใครรบกวน
ถ้ามีโอกาสได้ไปทำงานสัญญาจ้างที่ Google สักพัก ฉันแนะนำให้ลอง
ในงานไซไฟ การมีคนที่จำเป็นต่อการคงอยู่ของยูโทเปีย แต่กลับไม่ได้รับการยอมรับว่าเป็นส่วนหนึ่งของยูโทเปียนั้น แทบจะเป็นพล็อตซ้ำๆ ไปแล้ว
ในเรื่องเล่า ตัวเอกมักเปิดโปงชะตากรรมของ ชนชั้นแตะต้องไม่ได้ นี้ แล้วโค่นล้มผู้ปกครองที่ชั่วร้ายเพื่อสร้างสังคมที่เท่าเทียมกว่า แต่ก็นั่นแหละ มันถึงเป็นนิยาย
ทีมที่เขียนบทความนี้ถูกซื้อกิจการหลังจากฉันจากมาแล้ว 8 ปี แต่กลับยังต้องเจอกับปัญหาเชิงโครงสร้างแบบเดียวกับที่ฉันเคยอธิบายใน exit interview ว่าสุดท้ายมันจะทำลาย Google เอง เรื่องนี้น่าเศร้ามาก
ดูเพิ่ม: https://en.wikipedia.org/wiki/Permatemp
ศาลตีความว่าการที่นายจ้างปฏิบัติต่อพนักงานชั่วคราว “เหมือน” พนักงานประจำ เช่น ให้สวัสดิการแบบเดียวกัน เป็นหลักฐานว่าพวกเขาไม่ใช่พนักงานชั่วคราว
เพราะอย่างนั้น ถ้าบริษัทจะจ้างพนักงานชั่วคราวหรือพนักงานสัญญาจ้าง ก็ทำแบบนั้นไม่ได้
นี่ไม่ใช่แค่เรื่อง “วรรณะ” ไม่ใช่การเลือกปฏิบัติโดยเจตนา ไม่ใช่แค่การกดค่าแรงหรือการลดต้นทุน และไม่ใช่เรื่องเฉพาะของ Google
โดยพื้นฐานแล้วควรโทษศาล และมันเป็นคำตัดสินที่เลวร้ายซึ่งให้ผลตรงข้ามกับเจตนาอย่างสิ้นเชิง
เวลาทำงานกับ TVC แล้วถูกอบรมว่า “ถ้าให้เสื้อผ้า พวกเขาจะเป็นอิสระ” นั้น เป็นเพราะในทางปฏิบัติมันเกิดผลแบบนั้นจริง
มันเคยเกิดขึ้นที่ Microsoft และมีต้นทุนมหาศาล ดังนั้นไม่มีใครอยากเจอเรื่องเดียวกันอีก
ไม่แน่ใจว่านี่เป็นเรื่องราวที่มีความสุขหรือเปล่า
ความรู้สึกหลังอ่านคือ หลังถูกซื้อกิจการก็ถูกขอให้เขียนแอปใหม่ตามแนวทางของ Google และมีทีมวิจัยแยกต่างหากสร้าง API ใหม่สำหรับฟีเจอร์หลัก อีกทั้งเมื่อดูว่า Socratic by Google บน Play Store ตอนนี้ไม่มีการอัปเดตมาตั้งแต่ 21 ตุลาคม 2020 และติดตั้งบนอุปกรณ์ Android 13 ก็ไม่ได้ มันเลยดูเหมือนเป็นแอปที่ตายไปแล้ว
ดูเหมือนว่า Google ซื้อบริษัทมาแล้วบดทีมให้กลืนหายเข้าไปใน Google ก่อนจะทำให้แอปตาย
สตาร์ตอัปไม่มีทรัพยากรไปทำเรื่องแบบนั้น และ Google ก็ไม่สามารถปล่อยผลิตภัณฑ์ที่สร้างแบบสตาร์ตอัปออกมาได้ตรง ๆ
ตัวอย่างเช่น ใน Google อะไรก็ตามที่พยายามเข้าถึงข้อมูลผู้ใช้ ต้องผ่านมาตรฐานที่สูงมากซึ่งมีทั้งการควบคุมสิทธิ์ การตรวจสอบ การอนุมัติ และการบังคับใช้อย่างซ้อนกันตั้งแต่ขั้นออกแบบไปจนถึงขั้นลงมือทำ
สำหรับ Google นั่นเป็นเรื่องดี แต่สำหรับสตาร์ตอัป 10 คนมันค่อนข้างน่าขัน
สิ่งที่ Google ไม่ค่อยเก่งคือ การยอมรับความเสี่ยงกับไอเดียผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยเหตุผลหลายอย่าง และเพราะแบบนั้นจึงมักซื้อบริษัทที่ทำเรื่องนี้แทน
เพราะมันปะปนกันทั้งเรื่องดีและเรื่องแย่เหมือนชีวิตจริง เลยมองว่าเป็นข้อสังเกตที่น่าสนใจ
แถมก็ไม่ได้อยู่นานนัก เลยน่าจะพอใจกันมากทีเดียว
จริงอยู่ว่าต้องเขียนโค้ดกับอินฟราสตรักเจอร์ใหม่ แต่การบอกว่า “ฆ่าแอป” หมายถึงปิดมันไปเลย ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้น
ถ้าจะถามว่าเป็น “เรื่องราวที่มีความสุข” ไหม ก็คงเป็นมากกว่าว่าผู้ก่อตั้ง Socratic ได้เรียนรู้อะไรมากมาย และ Shreyans อยากแบ่งปันสิ่งที่เรียนรู้ ไม่ได้เขียนมาเพื่อแสดงความยินดีหรือไว้อาลัย
ได้ยินมาว่าดีขึ้นแล้ว แต่ก็อาจไม่ใช่
เพราะรายได้หลายพันล้านดอลลาร์จาก Search และโฆษณาของ Google ยังคงไหลลงมาจากฟ้าเรื่อย ๆ การทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ซื้อมาแล้วตายจึงไม่ใช่ปัญหาใหญ่
สิ่งที่ได้เรียนรู้ตอนถูก Google ซื้อกิจการคือ ถ้าบริษัทมีขนาดเล็กกว่าระดับหนึ่ง ทุกคนต้องเข้าสอบ สัมภาษณ์เทคนิค เพื่อการรับเข้าทำงานและประเมินระดับ
ฝ่ายบริหารถูกสั่งให้บอกพนักงานว่าเป็นแค่การทำความรู้จักกัน ถามถึงโปรเจกต์ที่กำลังทำหรือภูมิหลังทั่วไปเท่านั้น แต่ความจริงคือเป็นสัมภาษณ์เทคนิคแบบเซอร์ไพรส์เต็มรูปแบบ
ตอนต้นยุค 2010 เป็นแบบนั้น ส่วนตอนนี้ยังเป็นหรือไม่ก็ไม่รู้
ลองนึกภาพว่าผ่านจบปริญญาโทมาแล้วกว่า 20 ปี แล้วต้องเดินเข้าไปในห้องสัมภาษณ์เทคนิค
แต่ก็ไม่แน่ใจเหมือนกันว่าการได้นอนสบายเมื่อคืนก่อนและไม่กังวล จะช่วยได้มากกว่าการเตรียมตัวสัมภาษณ์หลายสัปดาห์หรือเปล่า
ทุกคนถูกแจ้งล่วงหน้าว่าจะต้องสัมภาษณ์ และไม่ใช่ทุกคนจะได้เข้าทำงาน
ถ้าเป็นการซื้อเพื่อเอาคน ก็อาจมีการสัมภาษณ์ทั้งทีม
ฉันเคยไป meet and greet แบบนี้มา ซึ่งใกล้เคียงกับการสัมภาษณ์ googlyness เพื่อดูแค่ว่ายังมีชีพจรอยู่ไหม คนอื่นไม่มีสัมภาษณ์อะไรเลย และทั้งทีมก็ถูกรับเข้าหมด
แต่ก็ดูเป็นไปได้ว่าจะมีผลต่อระดับและราคา
พอเล่าเรื่องนี้ทีไร หลายคนก็มักจะประหลาดใจ
ประโยคที่ว่า “ถ้าคนที่ใช่ใส่ใจมากพอ เรื่องน่าทึ่งก็เกิดขึ้นใน Google ได้” สรุปได้ชัดมากว่าทำไม Google ถึงตามหลัง OpenAI
Google มีเทคโนโลยีครบอยู่แล้ว แต่ด้วยระบบราชการและขั้นตอนที่มากเกินไป รวมถึงการขาดผู้นำที่กล้า จึงเอามันออกสู่โลกภายนอกไม่ได้
ถ้าดูรายชื่อผู้มีส่วนร่วมใน paper GPT-4 จะเห็นว่าครึ่งทีมมาจาก Google Brain และดูเหมือนหลายคนรู้สึกว่าถ้าอยากทำให้งานของตัวเองกลายเป็นผลิตภัณฑ์ ก็ต้องลาออกไปก่อน
ในแง่แรงจูงใจ วัฒนธรรมมันเน่าถึงรากแล้ว
ถ้าอยากทำอะไรให้เร็วจาก “ภายใน” Google แทบจะต้องลาออกไปตั้งบริษัทข้างนอกก่อน แล้วค่อยถูกซื้อกลับเข้ามาใหม่
ปีที่แล้วฉันมีโอกาสได้ทำงานกับ Shreyans ในฐานะวิศวกรซอฟต์แวร์ที่ Maven และพอมาเห็นโพสต์นี้ก็รู้สึกสนุกดีที่เข้าใจแล้วว่าทำไมวิธีทำงานร่วมกันตอนนั้นถึงเป็นแบบนั้น
เขาไม่ชอบการประชุมและกระบวนการอย่างมาก และให้ความสำคัญมากกับการให้พนักงานตัดสินใจกันเอง และถ้าไม่มั่นใจก็ค่อยขอความเห็น
ตอนนั้นฉันไม่ได้ตั้งคำถามเพราะมันฟังดูสมเหตุสมผลอยู่แล้ว แต่อาจเป็นไปได้ว่าเพิ่งออกมาจาก Google สด ๆ เลยยิ่งต่อต้านเรื่องพวกนั้นแรงเป็นพิเศษ
สุดท้ายแล้วฉันชอบวิธีทำงานแบบนั้น และแม้คงยากกว่ามากถ้าอยู่ในทีมใหญ่ แต่ก็อยากพกมันไปใช้ในที่ทำงานถัดไป
ฉันลาออกเพราะมีโอกาสได้รับทุนไปเที่ยวทั่วยุโรปพร้อมเรียนปริญญาโทด้าน urban studies (https://www.4cities.eu/) แต่ก็ไม่ใช่การตัดสินใจที่ง่าย
หวังว่าจะได้ร่วมงานกันอีกในอนาคต และถ้าใครอยากทำงานในสตาร์ตอัปด้านการศึกษา ก็ควรลองดู maven.com
ตอนแรกเข้ามาที่ Google เพราะอยากเรียนรู้ อยากสร้างสิ่งต่าง ๆ และอยากทำงานอย่างเต็มที่
ภายในไม่กี่เดือนก็รู้ว่าทีมที่เข้าร่วมนั้นเป็นเวอร์ชันที่ “ผิด” และทีมเวอร์ชัน “ที่ถูกต้อง” อยู่ในอีกหน่วยงานหนึ่งที่ย้ายไปไม่ได้
ผู้จัดการปฏิเสธความจริง เพื่อนร่วมทีมลาออกกันอย่างรวดเร็ว และผู้จัดการระดับสูงก็เป็นพิษอย่างมาก
แต่สิ่งที่แย่ที่สุดคือแม้แต่งานที่ง่ายมากก็กลายเป็นงานมหึมา
ถ้าเป็นสตาร์ตอัป งานที่ทำได้ภายในชั่วโมงเดียว ตั้งแต่หยิบมาทำ เปิด PR รับรีวิว ปล่อยใช้งาน ไปจนถึงดูผลวิเคราะห์ ที่ Google กลับใช้เวลา 2 เดือน
แน่นอนว่าสามารถทำอย่างอื่นควบคู่กันไปได้ แต่รอบการทำซ้ำช้ามากจนน่าหดหู่ และแทบไม่มีความสามารถในการรับฟีดแบ็กเลย
ทีมที่ฉันเข้าร่วมสร้างผลิตภัณฑ์มานาน 6 ปี แต่กว่าจะมีตัวชี้วัดฟีดแบ็กแบบพื้นฐานที่สุดก็หลังจากฉันเข้าไปได้ไม่กี่เดือน
ผ่านไป 3 เดือนก็รู้แล้วว่าต้องออกไป และก็ออกมาหลังเข้าร่วมได้ 15 เดือน
ตื่นเต้นมากที่จะได้กลับไปสู่โลกของสตาร์ตอัปตั้งแต่วันจันทร์
ค่าตอบแทนเพิ่มเติมของ Google หรือขนาดขององค์กรไม่ได้สำคัญกับฉัน
ฉันไม่อยากทำงานในองค์กรใหญ่อีกแล้ว และอยากตายในฐานะคนที่สร้างบางอย่างสำเร็จ แม้จะจน มากกว่าจะรวยแต่อยู่กับความหดหู่
เหตุผลที่มาที่ Silicon Valley ก็เพื่อเรียนรู้ให้ได้มากที่สุด
ถ้าจะจัดการระบบขนาดใหญ่ ก็ควรเริ่มสร้างเองตั้งแต่ศูนย์ ปล่อยใช้งานเอง และดูแลระบบเองเพื่อให้คู่ควรกับสิ่งนั้น และถ้าจะได้รับค่าตอบแทนสูง ก็ควรได้มาจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม
ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา คนมากกว่า 80% ที่ฉันเจอใน Silicon Valley ไม่มีกรอบความคิดแบบนี้
ต้องยึดปรัชญานี้ไว้ให้มั่นและรักษามันเอาไว้
ในโลกที่ความธรรมดามีมากขึ้นเรื่อย ๆ นั่นคือ อาวุธลับ
ฉันเลิกเขียนโปรแกรมไปเลยเพราะคิดว่าคงหาคนที่มีทัศนคติแบบนี้ในสายงานนี้ไม่ได้
ความคิดนั้นทำให้หดหู่มากจนถึงขั้นเลือกอาชีพอื่น
โทนของบทความกับเนื้อหาจริงต่างกันมากจนอ่านยาก
มันเหมือนเรื่องเล่าเกี่ยวกับเครื่องบดมือ แต่กลับลงท้ายด้วยบันทึกเตือนตัวเองว่าคราวหน้าควรลับฟันเฟืองให้คมก่อน จะได้บดได้เร็วขึ้น
“เครื่องบดมือ” งั้นเหรอ ผู้เขียนเห็นได้ชัดว่าเรียนรู้อะไรมากมาย มีช่วงเวลาที่สนุก และยังมองเห็นปัญหาของ Google ก่อนจะตัดสินใจลาออกเอง
ฟังดูไม่ต่างจากที่ทำงานอื่น ๆ ทั่วไป
อย่าเอาตาข้างที่เหลือไปจ้องเลเซอร์
อยากรู้จริง ๆ ว่าก่อนจะมีคอมเมนต์นี้ บริบทเป็นอย่างไร หรือมี โมเดลภาษาขนาดใหญ่ เข้ามาเกี่ยวหรือเปล่า
คำเปรียบเปรยว่าเหมือน หนังสือเดินทางเล่มที่สอง นั้นตรงมาก
เวลาอยู่ต่างประเทศ ช่วงหลัง ๆ แม้แต่ที่ Buenos Aires ก็ยังใช้พื้นที่ออฟฟิศ อาหารฟรี ฟิตเนส และห้องดนตรีสำหรับฝึกกีตาร์กับเปียโนได้
ที่ Amazon ถ้าไม่มีการอนุมัติ คุณเปิดประตูตึกข้าง ๆ ยังไม่ได้เลย
หลายปีก่อนฉันไป Barcelona แล้วส่งอีเมลไปยัง alias ชื่อ misc- ว่ามีใครอยากไป Montserrat ด้วยกันไหม และก็มี 5 คนไปด้วยกันจนกลายเป็นวันที่ดีมาก
สิ่งที่ดีที่สุดคือคนที่ตอบว่า “ได้” มักจะเป็นคนน่าสนใจ
พวกประหลาดที่ไร้ทักษะทางสังคมจริง ๆ จะไม่ตอบอีเมลแบบนั้น
ถ้าไปถึงเมืองที่มีออฟฟิศ Google ใหญ่ ๆ แล้วบอกว่าเดินทางมาเรื่องงานและทำงานที่ Google เจ้าหน้าที่ตรวจคนเข้าเมืองอาจขอดูบัตรพนักงานก็ได้
เลยสงสัยว่ามันดำเนินไปอย่างไรท่ามกลางสถานการณ์เงินเฟ้อปัจจุบัน และวิศวกรรับเงินเดือนเป็นเปโซหรือเปล่า หรือจำเป็นต้องปรับเงินเดือนใหม่ทุกไม่กี่สัปดาห์ไหม
ฉันก็เคยผ่านการถูกซื้อกิจการมาเหมือนกัน ไม่ใช่ในฐานะผู้นำทางความคิดอะไรแบบนั้น แต่ในฐานะ ผู้มีส่วนร่วมรายบุคคล และก็ได้เห็นคนอื่น ๆ ด้วย ซึ่งสำหรับการถูก Google ซื้อกิจการแล้ว เรื่องนี้ฟังดูค่อนข้างเป็นแบบฉบับ
Google มักใส่กุญแจมือทองคำระยะค่อนข้างยาวให้พนักงานจากกิจการที่ซื้อมา และอย่างที่เห็น พอช่วงเวลานั้นหมดลง คนส่วนใหญ่ โดยเฉพาะผู้ก่อตั้งกับคนระดับอาวุโส ก็มักจะออกไป
ฉันอยู่ต่ออีก 6 ปีหลังจากกุญแจมือทองคำ 3-4 ปีหมดลง เพราะในพื้นที่ที่ฉันอยู่ไม่มีที่ไหนให้ค่าตอบแทนได้เท่านั้น
แต่เพื่อนร่วมงานใน NYC จากดีลซื้อกิจการเดียวกันส่วนใหญ่ก็ออกทันทีที่ได้โอกาสที่ดีพอ
สำหรับคนที่เคยตัดสินใจเองกับโค้ดเบสขนาดเล็กในสตาร์ตอัปที่เคลื่อนที่เร็ว การไปอยู่กับสัตว์ร้ายตัวมหึมาอย่าง Google เป็นเรื่องยาก และหลายอย่างในบทความนี้ก็คุ้นมาก
ตอนที่เราเข้าร่วม วิศวกร Google มี “แค่” ราว 25,000 คน และตอนนี้มีมากกว่านั้นมาก
ในกรณีของเรา มันดูแทบจะเหมือนซื้อมาเพื่อกำจัดเรา และตอนนี้ดูเหมือน DOJ ก็พูดแบบนั้นเช่นกัน https://crsreports.congress.gov/product/pdf/LSB/LSB10956
ตอนนั้นพวกเขาไม่ได้พูดแบบนั้น แต่ในปีแรกพวกเขายังไม่รวมระบบเข้าด้วยกันเลย ปล่อยให้เราแกว่งไปตามลม เขียนฟีเจอร์ของเราใหม่บนสแตกของตัวเอง และเดินหน้าต่อไปโดยแทบไม่ต้องมีเรา
ผ่านไปประมาณ 2 ปี มันเริ่มให้ความรู้สึกเหมือนฉาก Rest and Vest ใน Silicon Valley แต่ช่วงหนึ่งฉันก็พาตัวเองหลุดจากความซบเซานั้นมาได้
มันเป็นความรู้สึกประหลาดที่ทั้งดีใจกับโอกาสและเงินก้อนที่ดีมาก แต่ขณะเดียวกันก็ขมขื่นเล็กน้อยกับภาพรวมทั้งหมด
มีบริษัทยักษ์ใหญ่มากมายที่ซื้อสตาร์ตอัป แต่มีไม่กี่แห่งที่มีโครงสร้างค่าตอบแทนแบบ Google
อย่างไรก็ตาม สำหรับฉัน สิ่งที่น่าหงุดหงิดกว่าคือความไร้ความสามารถในการลงมือทำโดยรวม นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ฉันออกจาก Google ไปอยู่สตาร์ตอัปตั้งแต่แรก
ฉันคิดถึงสมัยที่ “ถ้าเขียวก็ deploy โค้ดใหม่ได้” มากจริง ๆ และสามารถเอาไอเดียขึ้น production ได้ภายใน 5 นาที
โลกแบบองค์กรไม่เป็นอย่างนั้น
ถ้ามีคนสร้างพื้นที่แยกไว้ให้ผู้คนได้ทำอะไรแปลก ๆ และสร้างสรรค์ ฉันอาจกลับไป แต่ไม่อย่างนั้นฉันคงใช้ชีวิตที่เหลืออยู่ในโลกสตาร์ตอัปอันวุ่นวายแต่สนุกต่อไป
บางคนเกิดมาให้เหมาะกับ เรือโจรสลัด ไม่ใช่กองเรือ
สตาร์ทอัปที่ฉันเคยทำงานอยู่ถูก IBM เข้าซื้อกิจการ และมีอยู่หลายอย่างที่สังเกตเห็นได้ชัด
ทันทีหลังการเข้าซื้อกิจการ จะรู้สึกราวกับกลายเป็นซูเปอร์สตาร์
เพราะหุ้นที่ถืออยู่กลายเป็นเงินสดจริง ๆ ได้ เรากลายเป็นของใหม่แวววาวในองค์กรขนาดใหญ่ และคนที่ผลักดันดีลซื้อกิจการก็มักอยู่ในตำแหน่งค่อนข้างสูง ทำให้มีลำดับขั้นถึง CEO น้อยและโดยปกติมักได้ทำงานขึ้นตรงกับคนเหล่านั้น
แต่เมื่อเวลาผ่านไป คุณก็จะค่อย ๆ ตกเข้าไปอยู่ในลำดับชั้น และระยะห่างนั้นก็จะยิ่งไกลออกไปเรื่อย ๆ
สำหรับเส้นทางอาชีพ acqui-hire ดีกว่าการรับเข้าทำงานแบบปกติมาก และแน่นอนว่าได้เริ่มต้นที่แบนด์สูงกว่า
ต่างจาก Google, IBM ไม่มีวัฒนธรรมแบบรวมศูนย์เดียวคล้ายรีโพซิทอรีขนาดมหึมาสำหรับโค้ดทั้งหมด
แต่ละกลุ่มกลับพยายามให้กลุ่มอื่นใช้ผลิตภัณฑ์ของตัวเอง และแม้ว่าเราจะใช้ Perforce ก็มีความพยายามอย่างหนักที่จะให้เราเปลี่ยนไปใช้ ClearCase และ Rational Team Concert
แน่นอนว่าถ้าจะใช้เครื่องมือเหล่านั้น กลุ่มของเราก็ต้องจ่ายเป็น “blue dollars” แทนที่จะเป็น “green dollars” สำหรับไลเซนส์ Perforce
บางส่วนของ IBM ถูกขับเคลื่อนด้วย งานแสดงสินค้า
เพราะในงานแบบนี้ต้องโชว์สินค้าใหม่ล่าสุด จึงมีการผลักดันการประดิษฐ์และการพัฒนาภายใน แต่จากประสบการณ์ของฉัน แทบไม่มีอะไรประสบความสำเร็จในตลาดเลย
IBM เป็นบริษัทเก่าแก่ จึงมีการกระจายตัวของผู้คนที่เป็นแบบทั่วไปมากกว่า และมีความหลากหลายด้านอายุ เชื้อชาติ และเพศมากกว่าสตาร์ทอัปอย่างชัดเจน
มีคนที่อยู่ในช่วงกลางอาชีพและกำลังเลี้ยงดูครอบครัวมากกว่ามาก ไม่ใช่มีแค่คนที่อยากเปลี่ยนโลก
Google ก็น่าจะเหมือนกัน แต่ “ผู้นำทางความคิด” เลื่อนขั้นได้อย่างรวดเร็ว
คุณไม่สามารถเลื่อนขั้นได้จากการเขียนโค้ดจริง ๆ และการแก้บั๊กกับเพิ่มฟีเจอร์ตามแผนก็ไม่ใช่งานที่จะเปลี่ยนโลก