การเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม Google
(social.clawhammer.net)- จากประสบการณ์ทำงานที่ Google มา 18 ปี ผู้เขียนมองว่าแก่นของวัฒนธรรมยุคแรกไม่ได้อยู่ที่สวัสดิการอย่างอาหารฟรี แต่เป็น วิธีดำเนินงานที่ให้ความสำคัญกับการรักษาพนักงานไว้เป็นอันดับแรก
- ใช้กระบวนการจ้างงานระยะยาวที่เข้มงวดเพื่อคัดเลือก generalist ที่สามารถรับหลายบทบาทได้ และเมื่อความสำคัญของงานเปลี่ยน ก็เลือกย้ายคนระหว่างโปรเจกต์มากกว่าปลดพนักงาน
- ก่อนและหลังช่วงโรคระบาด เมื่อการเติบโตของรายได้ชะลอลงและเกิดการปลดพนักงาน Google จึงย้ายจาก “ความอุดมสมบูรณ์ไร้ขีดจำกัด” ไปสู่การดำเนินงานแบบบริษัททั่วไปที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่า ทรัพยากรมีจำกัด
- การเปลี่ยนแปลงไม่ได้หยุดแค่การลดสวัสดิการ แต่ยังเปลี่ยนการจ้างงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการปรับโครงสร้างองค์กร โดยการควบคุมต้นทุนและการแข่งขันเพื่อบทบาทที่มีจำกัดเข้มข้นขึ้น
- ในสภาพแวดล้อมที่ความล้มเหลวอาจนำไปสู่การปลดออก “fail fast” จะทำได้ยากขึ้น และความปลอดภัยทางจิตใจ ขวัญกำลังใจ ผลิตภาพ และความคิดสร้างสรรค์จะยังคงอยู่ได้เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนมีคุณค่าอย่างแท้จริง
วัฒนธรรม Google ยุคแรกจากประสบการณ์ 18 ปี
- บทความนี้อิงจาก ประสบการณ์ส่วนตัวที่ทำงานกับ Google มา 18 ปี และตั้งอยู่บนข้อสมมติว่าไม่อาจรู้เหตุผลที่แท้จริงเบื้องหลังการตัดสินใจของผู้นำระดับสูงของบริษัทได้
- Google ยังคงเป็นที่ทำงานที่ดีกว่าบริษัทส่วนใหญ่อย่างมาก และยังทำสิ่งที่น่าทึ่งอยู่ แต่เบื้องหลังคือความหวังที่จะได้เห็นวัฒนธรรมที่เคยมีเอกลักษณ์และงดงามในอดีตกลับมาอีกครั้ง
- เมื่อพูดถึงความแตกต่างของ Google ยุคแรก ผู้คนมักนึกถึงสวัสดิการอย่างอาหารคุณภาพสูงฟรี แต่สิ่งผิวเผินเหล่านั้นไม่ใช่เหตุผลหลักที่ทำให้ Googler มาทำงาน
- ลักษณะที่ลึกกว่านั้นคือ ทัศนคติที่ให้ความสำคัญกับพนักงานเหนือสิ่งอื่นใด และวัฒนธรรมนี้คงอยู่ต่อเนื่องอย่างน้อย 10 ปีแรก และอาจยาวนานกว่านั้นด้วย
การปรับโครงสร้างที่รักษาคนไว้มากกว่าโปรเจกต์
- บริษัททั่วไปเมื่อความสำคัญของงานเปลี่ยน มักลดขนาดหรือยกเลิกโปรเจกต์ ปลดพนักงานที่เกี่ยวข้อง แล้วจ้างคนใหม่สำหรับโปรเจกต์ที่สำคัญกว่า
- Google ยุคแรกออกแบบการจ้างงานให้ยากมาก
- เป็นภาระหนักทั้งต่อผู้สมัครและผู้สัมภาษณ์ และบางครั้งใช้เวลาหลายเดือน
- เป้าหมายคือการค้นหา generalist ที่เป็นคนเก่งโดดเด่นและสามารถสร้างผลงานได้ในหลายบทบาท
- แม้ความสำคัญของงานจะเปลี่ยน ก็ย้ายคนไปยังโปรเจกต์อื่นอย่างระมัดระวัง แทนที่จะปล่อยพวกเขาออกไป
- หลักการโดยนัยใกล้เคียงกับว่า “ผลิตภัณฑ์มาแล้วก็ไป แต่พนักงานที่คัดเลือกมาอย่างยากลำบากต้องได้รับการรักษาไว้ไม่ว่าจะต้องจ่ายต้นทุนเท่าใด”
- พนักงานถูกมองว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด และมีการทุ่มพลังอย่างมากเพื่อช่วยให้พวกเขาปรับตัวเข้ากับโปรเจกต์ใหม่ได้ดี
- ในช่วงที่เป็น individual contributor ผู้เขียนถูกย้ายไปโปรเจกต์ใหม่จากการปรับโครงสร้างองค์กร และหลังจากเป็นผู้นำแล้วก็ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการหาตำแหน่งใหม่ให้ทีม
- ต่อมายังเขียนคู่มือภายในเพื่อช่วยให้ director คนอื่น ๆ ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างสง่างาม
- เคยได้รับ peer bonus จากวิศวกรคนหนึ่งที่หลังจากการปรับโครงสร้างทีมที่ผู้เขียนริเริ่มแล้ว ได้ไปอยู่ในโปรเจกต์ใหม่ที่สำคัญกว่าและพึงพอใจมากขึ้น
การเปลี่ยนผ่านที่เร็วขึ้นหลังโรคระบาด
- ในเดือนแรกที่เข้าทำงาน เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งเคยพูดว่า “วันที่รายได้ของ Google ไม่เติบโตอย่างไร้ขีดจำกัดอีกต่อไป ทุกอย่างนี้จะเปลี่ยนไป”
- การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างค่อยเป็นค่อยไปมากเป็นเวลานาน แต่ ในช่วงโรคระบาด ความเร็วเพิ่มขึ้น
- การเติบโตของรายได้เริ่มชะลอลง
- หลังโรคระบาดเกิดคลื่นการปลดพนักงาน
- ผู้เขียนไม่เคยคาดคิดว่าจะเร่งเร็วขนาดนี้ภายในไม่กี่ปี
- ผู้ก่อตั้งที่มาจากแวดวงวิชาการจากไปแล้ว และผู้บริหารระดับสูงจำนวนมากกลายเป็นอดีตผู้บริหารจาก Wall Street
- เมื่อประกอบกับสถานการณ์ที่รายได้เข้าใกล้เส้นกำกับแนวนอนที่มั่นคง บริษัทจึงย้ายจาก วัฒนธรรมแห่งความอุดมสมบูรณ์ไร้ขีดจำกัด ไปสู่ วัฒนธรรมทรัพยากรจำกัด แบบมาตรฐาน
- สิ่งนี้ใกล้เคียงกับการถอยกลับที่คาดเดาได้ไปสู่การเป็น “บริษัทปกติ”
วิธีดำเนินงานที่เปลี่ยนไปจากวัฒนธรรมทรัพยากรจำกัด
- ในวัฒนธรรมทรัพยากรจำกัด ผู้บริหารจะพิจารณา ประสิทธิภาพทางการเงิน อย่างเข้มข้นขึ้นเหมือนบริษัทอื่น ๆ
- สิ่งแรกที่ลดลงคือสิทธิประโยชน์ที่เห็นได้ชัด
- อาหารที่หรูหราน้อยลง
- จำกัดงบประมาณการเดินทางเพื่อธุรกิจ
- ยุติการแจกของที่ระลึก
- งานเลี้ยงและอีเวนต์ภายในที่เล็กลงและน้อยลง
- ยุติบริการซักรีดหรือบริการดูแลเด็กภายในบริษัท
- สิทธิประโยชน์เหล่านี้ไม่ใช่เหตุผลหลักที่ Googler มาทำงาน จึงไม่ใช่แก่นแท้ของการเปลี่ยนแปลง
- การลดต้นทุนยังส่งผลต่อกระบวนการจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่งด้วย
- การจ้างงานเปลี่ยนจากกระบวนการระดับโลกที่ยากและมีการตรวจสอบถ่วงดุล ไปเป็น กระบวนการท้องถิ่นตามแต่ละหน่วยงาน ที่สามารถควบคุมต้นทุนแรงงานได้เข้มงวดกว่า
- การเลื่อนตำแหน่งเปลี่ยนจาก “การแข่งขันกับตัวเอง” ไปเป็น “การแข่งขันกับเพื่อนร่วมงานเพื่อที่นั่งที่มีจำกัด”
- ในยุคแรก ตำแหน่งติดอยู่กับตัวบุคคล แต่ตอนนี้เริ่มผูกกับบทบาทมากขึ้น และสามารถลดต้นทุนได้โดยจำกัดจำนวนบทบาทของตำแหน่งบางระดับ
- เมื่อจำเป็นต้องปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่รอบลำดับความสำคัญใหม่ที่เร่งด่วนอย่าง AI การย้ายคนอย่างพิถีพิถันในอดีตก็หายไป
- แทนที่ด้วยคลื่นการปลดพนักงานที่ไร้ความเป็นส่วนตัว
- หลังจากนั้นจึงมีการจ้างกลับแบบจำกัดในโปรเจกต์ใหม่ที่สำคัญขึ้น
- ผลลัพธ์คือเข้าใกล้วิธีการของบริษัททั่วไป
บทเรียนและข้อจำกัดที่เหลืออยู่
- นี่ไม่ได้สรุปว่า Google “ชั่วร้าย”
- Google ไม่ใช่มนุษย์ และผู้นำพยายามดำเนินงานอย่างรับผิดชอบทางการเงินและมีประสิทธิภาพ ภายใต้แรงกดดันที่บริษัทมหาชนทุกแห่งเผชิญเมื่อทรัพยากรกลายเป็นสิ่งจำกัด
- ไม่ว่าจะเห็นด้วยกับการตัดสินนั้นหรือไม่ แรงกดดันเช่นนี้มีอยู่จริง
- ใน Google ยุคแรก การได้เห็น พนักงานถูกให้ความสำคัญเหนือทุกสิ่ง เป็นประสบการณ์ที่หาได้ยาก
- ยังเหลือคำถามว่าวัฒนธรรมเช่นนี้เป็นอภิสิทธิ์ที่เป็นไปได้เฉพาะในภาวะอุดมสมบูรณ์ไร้ขีดจำกัดหรือไม่ หรือเป็นไปได้แม้ในวัฒนธรรมทรัพยากรจำกัด
- ในวัฒนธรรมทรัพยากรจำกัด หากบริษัทมีขนาดเล็กก็อาจเป็นไปได้
- ในระดับพนักงานมากกว่า 170,000 คนของ Google การปรับโครงสร้างอย่างพิถีพิถันอาจจัดการได้ยาก
- เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนมีคุณค่าอย่างแท้จริง จะเกิด ความปลอดภัยทางจิตใจ ขวัญกำลังใจสูง ผลิตภาพ และความคิดสร้างสรรค์
- พนักงานยุคแรก ๆ เคยสนับสนุนกันให้ “fail fast” เพื่อสร้างนวัตกรรม แต่ในสภาพแวดล้อมที่ความล้มเหลวหมายถึงการถูกปลดออก สิ่งนี้ไม่ง่ายอีกต่อไป
- บทความจบด้วยสารว่าหากคุณเป็นคนสร้างบริษัท คุณสามารถลองแนวทางที่ให้ความสำคัญกับพนักงานเหนือสิ่งอื่นใดได้ และอาจเห็น ROI จากผลลัพธ์นั้น
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
ถ้ามีรายได้แบบแทบไม่จำกัด ก็สร้างวัฒนธรรมที่กล้าเสี่ยงได้ง่าย
สิ่งที่น่าทึ่งคือเมื่อทรัพยากรมีจำกัด บริษัทต่าง ๆ จะขี้กลัวแค่ไหน แทนที่จะเดิมพันก้อนใหญ่เพื่อกลับไปสู่เส้นทางการเติบโตของรายได้ ก็กลับวิ่งตามกระแส ตัวอย่างหนึ่งคือหลังจาก Google ถูก AI เล่นงานแบบไม่ทันตั้งตัว ก็ดูเหมือนจะเป็นฝ่ายตามมากกว่านำ
ไม่รู้ว่าคำตอบคืออะไร แต่ดูเหมือนอีกสาเหตุหนึ่งคือการที่ผู้นำซึ่งเคยโฟกัสเฉพาะด้านอย่างการค้นหา เปลี่ยนไปเป็นผู้นำสายธุรกิจแบบทั่วไป ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านเคยมีความเชื่อมั่นสูงในสาขาของตัวเอง แต่ผู้นำสายธุรกิจแม้จะเก่งในการรันโมเดลธุรกิจเดิม ก็อาจขาดสัญชาตญาณเชิงโดเมนในการมองหาตลาดใหญ่ถัดไป
ต่อให้มีคนภายในที่มีความเชื่อมั่นหรือไอเดียแบบนั้นอยู่แล้ว ถ้ามันดึงความสนใจออกจากแหล่งทำเงินสดในปัจจุบัน และฝ่ายผู้นำก็ไม่มีความเชี่ยวชาญพอจะเข้าใจไอเดียนั้น นวัตกรรมก็ถูกกดไว้ได้ง่าย
เมื่อบริษัทถูกมองว่าให้เงินเดือนมั่นคงและค่าตอบแทนเป็นหุ้น คนเก่งที่เน้นเส้นทางอาชีพแบบมั่นคงก็จะหลั่งไหลเข้ามา และเมื่อเข้ามาแล้วก็แทบไม่มีแรงจูงใจให้รับความเสี่ยงหรือสั่นคลอนโมเดลธุรกิจเดิม สุดท้ายจึงยากที่จะสร้างบริษัทใหญ่ที่มีทั้งโมเดลธุรกิจมั่นคงและการรับความเสี่ยงอย่างเหมาะสม และวัฏจักรของธุรกิจแบบนี้ก็คงจะวนต่อไป
สุดท้ายมันประสบความสำเร็จและทำให้ Boeing อยู่รอด แต่สำหรับบริษัทยักษ์เก่าแก่นั้น นับเป็นการเดิมพันที่ดุดันและเสี่ยงอย่างไม่น่าเชื่อ
น่าเสียดายที่ Boeing ในปัจจุบันกลับตรงกันข้ามหรือแย่กว่า แทนที่จะลงทุนออกแบบ 737 ใหม่ทั้งหมด ก็เอางบวิจัยและพัฒนาไปซื้อหุ้นคืนของตัวเอง และจนถึงตอนนี้ก็ต้องแลกด้วยชีวิต 338 คน
สุดท้ายแล้ว ไม่ว่าบริษัทจะใหญ่หรือเก่าแค่ไหน CEO และบอร์ดก็สามารถพาไปทางใดทางหนึ่งได้
สมมติว่าผู้บริหารคนหนึ่งผลักดันโครงการใหม่ที่มีโอกาส 50% จะทำเงิน 3 ล้านดอลลาร์ และอีก 50% จะขาดทุน 1 ล้านดอลลาร์ ค่าคาดหวังคือ 2 ล้านดอลลาร์ จึงเป็นโอกาสที่ดีสำหรับบริษัท
แต่ถ้าสำเร็จ เขาอาจได้คำชมกับโบนัสไม่กี่เดือน ขณะที่ถ้าล้มเหลว เขากลับคาดว่าจะโดนไล่ออก ดังนั้นแม้บริษัทจะอยากคว้าโอกาสแบบนี้ทั้งหมด ผู้จัดการแต่ละคนก็แทบจะไม่เลือกมัน
นี่เป็นรูปแบบหนึ่งของปัญหาเจ้าของ-ตัวแทน และหนังสือ Misbehaving ของ Thaler ก็เหมาะจะฟังเป็นออดิโอบุ๊กตอนเดินทางไปกลับทำงาน
เมื่อไม่มีการแข่งขันและการกำกับดูแลที่มีความหมาย และมีนโยบายการเงินนอกกรอบอย่าง QE กับดอกเบี้ยศูนย์ยืดเยื้อนาน ก็สร้างบริษัทใหญ่ที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ถูกต้องได้ง่าย แม้ไม่มีโมเดลธุรกิจที่มั่นคงก็ตาม ส่วนจะยั่งยืนไหมก็แล้วแต่แต่ละคนจะตัดสิน
เช่น บริษัทใหญ่ A ยอมรับ “ความเสี่ยง” ด้วยการจ้างนักข่าวมาผลิตข่าว และอยู่รอดมา 172 ปี บริษัทใหญ่ B อยู่รอดมา 25 ปีโดยไม่ต้องจ้างนักข่าว ใช้ผลงานที่พนักงานของ A สร้างขึ้นเป็นเหยื่อล่อเพื่อดึงคนดูโฆษณา จึงน่าสงสัยว่า B รับความเสี่ยงอะไร และมันเป็นความเสี่ยงที่ถูกต้องหรือไม่
บริษัทใหญ่ B ดูเหมือนปลิงยักษ์ หากแหล่งเลือดอย่าง A เหือดแห้ง มันจะไปหาพยาธิ... เอ้ย เจ้าบ้านรายใหม่หรือไม่
แม้แต่คนที่ B จ้างมาเพื่อแบ่งปันของปล้นก้อนโตก็แท้จริงเป็นเพียงต้นทุนที่ไม่จำเป็นและพร้อมจะลดได้ทุกเมื่อ บางคนยังอวดบนออนไลน์ว่าทำงานวันละสองชั่วโมง ใช้ชีวิตสบายกับสวัสดิการ และคิดว่าตัวเองไม่ได้ทำอะไรผิด แต่ก็ยังน่าสงสัยว่าการจ้างพวกเขานั้นเป็นความเสี่ยงแบบไหนกันแน่
ตัวอย่างเช่น AWS ให้เวลาหลายปีเพื่อให้บริการพิสูจน์ตัวเองได้ ฝ่ายผู้นำมีความคาดหวังสูงอย่างมากให้แสดงทั้ง “ความกล้าทางเทคนิค” และการริเริ่มทางธุรกิจ และสิ่งอย่าง S3, EC2, serverless, DynamoDB ก็เคยถูกมองว่าเป็นการเดิมพันเสี่ยงในตอนแรก
แต่อีกด้านหนึ่ง วัฒนธรรมแบบเดียวกันของ AWS ก็ไม่ได้ส่งเสริมงานวิจัยประยุกต์ระยะยาวเสมอไป ผลก็คือ AWS ไม่ได้สร้างความก้าวหน้าระดับ BERT หรือ GPT
ตัวอย่างคือ AWS เลือกรับโซลูชันรู้จำเสียงจากมหาวิทยาลัยในเยอรมนีมาใช้เพื่อออกสู่ตลาดให้เร็ว ส่งผลให้วิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ต้องติดอยู่กับการดูแลโมเดลเดิม แทนที่จะได้สร้างโมเดลอย่าง Whisper
ในยุคที่บริษัทยังมีคนไม่ถึง 1,000 คนและพิมพ์เงินได้เอง ก็ยังคัดคนที่ฉลาดที่สุดด้วยโจทย์ Putnam, ปริศนาแบบ Martin Gardner และโจทย์เขียนโปรแกรม ICPC พร้อมรักษาวัฒนธรรมสายเนิร์ดไว้ได้
แต่เมื่อบริษัทโตเป็น 130,000 คน แล้วยังรับเพิ่มปีละ 25,000 คน การที่วัฒนธรรมจะเปลี่ยนหรือแย่ลงก็แทบเป็นเรื่องที่กำหนดไว้แล้ว
มีคนบอกว่า “สิ่งที่น่าทึ่งและแปลกที่สุดในวัฒนธรรม Google ยุคแรกคือการให้ความสำคัญกับพนักงานเหนือสิ่งอื่นใด” แต่พนักงานในตอนนั้นคือคนอย่าง Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit, Lars และคนแบบนั้น ปัจจุบันกลับมีพนักงานที่อวด “ไลฟ์สไตล์” ของตัวเองบน TikTok ด้วย
มันเหมือนยัปปี้รุ่นใหม่จากวงการการเงินยุค 1980 เพียงแต่คราวนี้ทำงานอยู่ใน Big Tech ของทศวรรษ 2010–2020
ฉันอยู่ในวงการเทคมาตั้งแต่ต้นยุค 2000 หลังฟองสบู่ดอตคอมแตก และรู้สึกได้ชัดว่าประเภทของคนที่อยากเข้ามาในอุตสาหกรรมนี้เปลี่ยนไปมาก สมัยก่อนเป็นพวกเนิร์ดที่คลุกกับคอมพิวเตอร์มาตั้งแต่เด็ก ส่วนรุ่นถัดมาคือคนที่เรียนวิทยาการคอมพิวเตอร์เพื่อสมัครงานเงินเดือนแรก 100,000–200,000 ดอลลาร์
จึงจ้างคนและขยายทีมตามนั้น รับคนจำนวนมากที่ถ้าเป็นก่อนโรคระบาดอาจไม่มีทางได้เข้า และเมื่อจะปรับกลับก็แทบไม่เหลือทางเลือกมากนัก
ฉันอาจคิดผิด แต่ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ของ Google ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ถ้าไม่นับ DeepMind ก็ดูเหมือนสะท้อนทั้งแรงจูงใจและคุณภาพของบุคลากรที่มี เคยได้ยินเรื่อง Gmail หรือเรื่องที่ Waze ถูกผนวกเข้ากับ Google Maps แทบจะข้ามสุดสัปดาห์ แต่เดี๋ยวนี้กลับเห็นผลิตภัณฑ์ครึ่ง ๆ กลาง ๆ ที่ปิดตัวภายในปีเดียว
ผลิตภัณฑ์ยุคแรกยังมีคนใช้กันมากอยู่ แต่ถ้าไม่ใช่การปรับปรุงของเดิม ก็แทบนึกไม่ออกเลยว่ามีผลิตภัณฑ์ใหม่ใดจากช่วงไม่กี่ปีมานี้ที่ฉันใช้เป็นประจำ นอกจาก Google Pay
รู้สึกว่ายังมีบริษัทแบบนี้อยู่อีกเหรอ
ผมอยู่ที่ Google ในช่วงปี 2006~2007 และ 2009~2011 ซึ่งแม้แต่ระหว่างสองช่วงนั้นเองก็เห็นความต่างชัดเจนแล้ว ถ้าบริษัทโตเป็นสองเท่าทุกปี ความโปร่งใสภายในแบบสมบูรณ์ ก็ไม่อาจขยายตามได้
เมื่อถึงจุดหนึ่ง คุณต้องการวิศวกรที่ “ดี” แบบธรรมดา ๆ เพื่อจัดการงานสารพัดที่การทำ A/B test และเหล่า PhD ไม่ได้รู้สึกสนใจ อีกทั้งเมื่อเริ่มสร้างผลิตภัณฑ์ที่กลุ่มลูกค้าเป้าหมายไม่ใช่ตัวพวกเขาเอง ก็จำเป็นต้องมีคนดูแลผลิตภัณฑ์ด้วย
ช่วงเวลาที่พนักงานจะกลายเป็นมหาเศรษฐีจาก IPO ที่กำลังจะมาถึงก็ผ่านพ้นไป แล้วจากนั้นก็เริ่มเล่นการเมืองเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่น่าอยากได้กับค่าตอบแทนเกิน 1 ล้านดอลลาร์เพื่อไปซื้อบ้านที่ Tahoe ท้ายที่สุดแล้วโลกความจริงก็แทรกเข้ามา
จะทำได้หรือเปล่าถ้าบริษัททำกำไร คืนเงินให้ venture capital แล้วไม่เข้าตลาดหลักทรัพย์
แบบนั้นก็น่าจะต้านแรงกดดันการเติบโตแบบรายไตรมาสได้ พร้อมรักษา “ขนาดที่เหมาะสม” ตามที่วัฒนธรรมภายในต้องการไว้ได้ ผมรู้สึกว่า Valve ก็ทำประมาณนี้ไม่ใช่เหรอ
ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือ Meta ซึ่งหลายคนจะบอกว่า “ไม่ใช่แบบนั้นหรอก” แต่ผมว่าปฏิกิริยาแบบนั้นคือการมองอดีตดีเกินจริงไปหน่อย Google ยุคแรกเป็นที่ที่ขยับเร็วมาก โดยผู้ก่อตั้งคอยไล่บี้เอาผลลัพธ์แทบจะหายใจรดต้นคอ และก็มีโปรเจ็กต์เชิงเก็งกำไรมากมายที่จบลงแบบไม่มีอะไรเป็นชิ้นเป็นอัน
ถ้าจำไม่ผิด ราวปี 2011 Larry เกิดปิ๊งไอเดียขึ้นมาแล้วไล่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัทออก ถ้ามองแบบหรี่ตาหน่อย Meta ยุคปัจจุบันก็คล้ายอยู่มาก ทั้งในด้านดีและด้านแย่
บริษัท AI ไม่ค่อยเป็นแบบนั้น บริษัท AI ส่วนใหญ่ที่ผมรู้จักใกล้เคียง Amazon มากกว่า Google ที่เหลือหลายแห่งก็พยายามจะเป็นแบบ Google แต่ไม่มีรายได้มากพอจะทำให้เป็นจริงได้ เลยทำให้ส่วนใหญ่ตอนนี้อยู่ในสภาพลำบาก
คงดีถ้าสังคมเข้าใจเรื่องนี้มากกว่านี้และรัฐบาลกำหนดเพดานไว้ แต่ในเวทีการเมืองโลกคงไม่มีประเทศไหนอยากทำให้เศรษฐกิจตัวเองเสียเปรียบแบบนั้น
Google อาจถูกคัดเลือกไปในทิศทางนั้นมานานพอสมควรแล้ว เพราะไม่ใช่ว่าวิศวกรทุกคนจะชอบ อุตสาหกรรมโฆษณาและการสอดส่อง
ค่าตอบแทนและเทคโนโลยีใหม่อาจช่วยบรรเทาบางปัญหาได้ แต่แก้ไม่ได้ทั้งหมด
ยิ่งคิดถึงแนวโน้มนี้ของ Google มากขึ้นเรื่อย ๆ
ผมอยู่ที่นั่นเกือบ 10 ปี และตอนนี้เวลาที่ออกมาแล้วแทบจะพอ ๆ กับเวลาที่เคยทำงานอยู่ข้างใน พอมองจากภายนอกบริษัทแทบจำไม่ได้เลย
มันไม่ใช่บริษัทก่อนปี 2010 แน่นอน และจากมุมมองของตำแหน่ง IC5 ระดับล่าง ๆ ราวปี 2014 บริษัทเหมือนขึ้นไปอยู่บนเส้นทางที่ต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง Eric ไปแล้ว ผู้ก่อตั้งก็เริ่มถอยหลังออกมา และคนที่อยู่บริหารต่อก็ไม่ใช่พวกเขา
มันอาจเพิ่มมูลค่าให้ผู้ถือหุ้นได้สูงสุดก็จริง แต่ชัดเจนว่ามีบางอย่างต้องถูกแลกไป ผมไม่มีอะไรจะเสริมนอกจากสิ่งที่ Ben พูดไว้อย่างคมคายกว่าแล้ว แต่เพราะผมได้เห็นการเปลี่ยนแปลงนี้และเห็นสถานที่ในแบบเดิมด้วย มันเลยยิ่งทำให้หดหู่
ถ้าให้ผมลงเงินเดิมพัน ผมว่า Ruth Porat คือปัจจัยที่ทำให้ Google เปลี่ยนไปมากที่สุด
ราวปี 2015 ดูเหมือนเป็นจุดเปลี่ยนที่ Google เริ่มโค้งลงอย่างช้า ๆ ไปสู่ ความธรรมดา
การจากไปของ Eric Schmidt ดูเหมือนจะเกี่ยวข้อง แต่ก็อาจเป็นแค่เรื่องบังเอิญ
ผมได้ไปหลายแคมปัสของ Google และจำได้ว่าประหลาดใจมากที่บรรยากาศทำให้นึกถึง ยุค Hewlett Packard มากกว่ายุคดอตคอม
คนพูดกันเยอะว่า Google culture เสื่อมลง แต่สิ่งที่ถูกพูดถึงน้อยกว่าคือส่วนอื่น ๆ ของอุตสาหกรรมได้ค่อย ๆ ทำตามหลายส่วนของวัฒนธรรม Google ไปในทางที่ดี จนช่องว่างแคบลงมาก
ตอนผมเข้าวงการเทคต้นยุค 2000 หลายบริษัท แม้แต่บริษัทเทค ก็ยังให้ความรู้สึกเหมือน Office Space มีแต่คอกสำนักงานหม่น ๆ พรมจืด ๆ กาแฟแย่ ๆ และโครงสร้างที่บริหารโดยคนสไตล์ MBA จะขอมอนิเตอร์ตัวที่สองหรืออุปกรณ์อย่างอื่นก็ต้องรอเป็นเดือน หรือบางทีก็ไม่มีทางได้เลย
ถ้าโชคดีก็อาจมีขนมฟรีกับโคล่า แนวคิดที่ว่าวิศวกรจะได้รับค่าตอบแทนในสาย individual contributor พอ ๆ กับผู้จัดการหรือ director นั้นพบได้น้อยมาก ส่วนสวัสดิการอย่างอาหารฟรี กาแฟดี ๆ วิดีโอเกม หรือเลานจ์ยิ่งไม่ใช่เรื่องปกติเลย
ตอนนี้สิ่งเหล่านั้นกลายเป็นเรื่องค่อนข้างทั่วไปแล้ว ผมเคยทำงานในสตาร์ตอัปที่มีอาหารฟรี และหลายบริษัทก็มี สาย individual contributor ที่ทำเงินได้ดีพอสมควร รวมถึงของกิน สวัสดิการ และออฟฟิศที่ดูดี
แม้ในช่วงที่ Google ยังดีอยู่ ช่องว่างก็เล็กลงมากแล้ว และผมคิดว่าสิ่งนี้มีผลต่อการประเมินมากกว่าที่คนส่วนใหญ่รับรู้
สงครามด้านค่าตอบแทนนี้ลามไปถึงบทบาทในสายการเงินด้วย จากเดิมที่พวก quant เก่งที่สุดมักไปบริษัทเทรด ตอนนี้พวกเขาไป FAANG ด้วยค่าตอบแทนระดับเดียวกันได้แล้ว
เดิมทีคนสายเทคก็ไม่ค่อยชอบพวกเขาอยู่แล้ว แต่ตอนนี้มันลามเข้าสู่กระแสหลักและถูกขยายแรงด้วยสภาพเศรษฐกิจปัจจุบัน
เมื่อมูลค่าทางการเงินของบริการบนอินเทอร์เน็ตสูงขึ้น อำนาจก็เอียงไปทางผู้ปฏิบัติการในสายเทค และผู้พลิกวงการของอุตสาหกรรมก็ไม่ใช่คนทำผลิตภัณฑ์อีกต่อไป แต่เป็นวิศวกรที่สร้างอะไรบางอย่างขึ้นมา
หลายคนยกย่อง Google มานาน และรู้ว่าบริษัทนี้บุกเบิกวิธีการมากมายที่บริษัท Big Tech ยุคใหม่ใช้กัน ขณะเดียวกันก็ยังคงเป็นบริษัทเท่ ๆ ในสายตาคนเนิร์ด
แต่ตอนนี้ไม่ใช่อีกแล้ว มันให้ความรู้สึกเหมือน IBM แห่งศตวรรษที่ 21 ถ้าย้อนกลับไปเมื่อ 15~20 ปีก่อนแล้วอธิบายอนาคตของ cloud computing จากนั้นถามว่าในปี 2024 ใครจะเป็นผู้นำโลกนั้น ผมคงตอบว่า Google
ไม่ใช่ Amazon และยิ่งไม่ใช่ Microsoft เมื่อก่อนผมประเมิน Google ไว้สูงมาก แต่ตอนนี้ก็แค่ธรรมดา ๆ เท่านั้น
ทุกครั้งที่อ่านบทความแบบนี้ ไม่ว่าจะเป็นของ Google หรือบริษัทไหนก็ตาม ก็อดนึกถึงคนที่ไม่ใช่วิศวกรไม่ได้ เช่น ฝ่ายขาย ฝ่ายสนับสนุนลูกค้า ผู้ดูแลอาคาร หรือเจ้าหน้าที่ IT
พวกเขาเคยมี เวลา 20% สำหรับ “โปรเจกต์ส่วนตัว” ของตัวเองไหม มีอาหารฟรีไหม ตำแหน่งงานเป็นสิ่งที่ยึดโยงกับตัวบุคคลไหม พวกเขาเคยรู้สึกไหมว่าบริษัทให้คุณค่ากับพนักงานเหนือสิ่งอื่นใด
เสียงประชดประชันเล็กๆ ที่อยู่ลึกๆ ในหัวของฉันกำลังหัวเราะดังมาก แต่ฉันก็อาจจะคิดผิดก็ได้
ได้รับสวัสดิการแบบเดียวกัน กินอาหารฟรีได้ และโดยทั่วไปก็ไม่ค่อยเห็นการเลือกปฏิบัติอย่างรุนแรงเพียงเพราะ “ไม่ใช่วิศวกร”
แต่ งานอย่างการดูแลอาคารมักเป็นหน้าที่ของ พนักงานสัญญาจ้างหรือผู้รับเหมาภายนอก และสำหรับพวกเขา สถานการณ์มักต่างออกไปมาก
ตอนนี้คงไม่ใช่แบบนั้นแล้ว แต่ประเด็นหลักของโพสต์นี้ก็คือ แม้แต่สำหรับโปรแกรมเมอร์ มันก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปแล้ว
โดยเฉพาะแล้วมันถูกออกแบบมาให้ดึงมูลค่าสูงสุดจากวิศวกร หรืออย่างน้อยก็เคยเป็นแบบนั้น ดังนั้นการที่ วิศวกรได้รับสิทธิพิเศษส่วนใหญ่ จึงไม่น่าแปลกนัก
เวลาอ่านโพสต์แบบนี้ ควรจำไว้ว่า บริษัทที่เขาเข้าร่วมในปี 2005 มีพนักงานราว 5,600 คน และในปี 2022 มี 190,000 คน แล้ว
ถ้านับรวมบริการสนับสนุนที่จำเป็นทั้งหมด ถ้า Google อยู่รวมกันในที่เดียว ก็น่าจะกลายเป็น เมืองบริษัทที่มีคนมากกว่า 1 ล้านคน ได้เลย
ฉันทำงานที่ Google ตั้งแต่ช่วงแรกๆ คล้ายกันนั้นจนถึงปี 2019 ความเห็นแบบแรงๆ ของฉันคือพนักงานนี่แหละที่เป็นฝ่ายทำลาย สัญญาทางสังคม ก่อน
Sundar “MBA” Pichai ไม่ใช่สาเหตุ แต่เป็นผลลัพธ์
จริงๆ แล้ว Google ยุคแรกคงไม่ยอมทนกับ “ปัญหา” ที่เหล่า Googler สนใจกันในช่วงปี 2014~2020 ด้วยซ้ำ ระดับของความหยิ่งผยองภายในและการเคลื่อนไหวเชิงกิจกรรมของพนักงานในสารพัดเรื่องนั้นบ้าคลั่งมาก
ผู้คนสนใจเมนูคาเฟ่ การห้ามใช้คำอย่าง “deficient” หรือ “all hands” มากกว่าการทำสิ่งที่ผู้ใช้ใส่ใจ สนใจการทำงานสัปดาห์ละ 3 วันมากกว่าการส่งมอบโปรเจกต์ แต่ก็ยังคาดหวังค่าตอบแทนระดับบนสุด 5% ของตลาดและคำชมว่า “เก่งและฉลาดมาก”
ตอนที่ฉันกำลังจะออกไป ดูเหมือนเป็นเรื่องปกติที่งานซึ่งตัวฉันคนเดียวในปี 2012 น่าจะทำเสร็จภายในเดือนเดียว กลับต้องใช้ทีม 10 คนทำอยู่ 1 ปีถึงจะปล่อยออกมาได้ การปฏิบัติกับพนักงานเหมือนร็อกสตาร์นั้นพอจะอธิบายได้ถ้าพวกเขามีประสิทธิภาพมากกว่าเพื่อนร่วมงานที่ Microsoft จริง 5~10 เท่า แต่ถ้าผลิตภาพกลับต่ำกว่า ก็ควรถามว่า “ฉันกำลังโดนเอาเปรียบหรือเปล่า”
ฉันคิดว่าก็เป็นไปได้ไม่น้อยว่า ภารกิจที่ Sundar ได้รับจากผู้ก่อตั้งอย่างชัดเจนก็คือกำจัดวัฒนธรรมนี้ เขาอาจไม่ต้องการ หรือไม่รู้วิธี จะเปลี่ยน Google ปัจจุบันให้กลับไปเป็นบริษัทเทคที่มีนวัตกรรมและมีไฟแบบเมื่อก่อน ดังนั้นทางเลือกที่แย่รองลงมาก็คือทำให้มันกลายเป็น Oracle
แต่ Google ราวปี 2015 นั้นสมควรตายแล้ว
Googler จำนวนมากแทบไม่แสดงแรงขับเคลื่อนอะไรในบทบาทของตัวเองเลย ทำงานได้ระดับพอใช้ก็ยังได้รับค่าตอบแทนสูง และการถูกเลิกจ้างก็มักเกิดขึ้นเฉพาะเมื่อผลงานแย่มากจริงๆ
แถมวัฒนธรรมภายในก็ยังทำให้ผลลัพธ์ช้าลงอีก ทั้งการย้าย infrastructure แบบไม่รู้จบ การต้องมีเอกสารออกแบบแม้กับการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย หรือการจับจังหวะเชิงกลยุทธ์ของการ “แสดงภาวะผู้นำ” และ “แสดง trajectory การเติบโต”
การรัดเข็มขัดและตัดส่วนเกินทิ้ง เป็นความคิดที่ดี
ช่วงนั้นคนต้นอาชีพจำนวนมากได้รับคำแนะนำว่าให้เริ่มสร้างอาชีพที่อื่นก่อน แล้วค่อยเข้าร่วม Google เพื่อใช้ชีวิตแบบ rest-and-vest ให้คุ้มที่สุด
น่าจะต้องมีจุดกึ่งกลางระหว่างคุณภาพชีวิตแบบ Google กับความหมกมุ่นด้านการลงมือทำและคุณค่าต่อลูกค้าแบบ Amazon
จึงเข้าใจได้ถ้า Google ในปี 2024 ดูเหมือน Microsoft ในปี 2009 แทบทุกประการ
ความพยายามด้าน AI ก็ยังล่าช้าเพราะพวกสายระวังความปลอดภัยและนักกิจกรรมอยู่ดี
คนประเภท rest & vest ก็ยังไปได้สวยเหมือนเดิม ส่วนคนที่มีแพสชันและใส่ใจมากๆ กำลังหมดไฟ ถอยห่าง หรือไม่ก็ลาออกมากขึ้นเรื่อยๆ
เขามองว่าพนักงาน Google ตอนนี้เป็นกลุ่มคนที่มีความรู้สึกว่าตัวเองมีสิทธิพิเศษและไม่สร้างผลงาน และการเลิกจ้างของ Google ก็สมเหตุสมผล
ประเด็นสำคัญคือ “พนักงานยุคแรกเคยให้กำลังใจกันให้ ‘ล้มเหลวให้เร็ว’ ในฐานะเครื่องมือของนวัตกรรม แต่ในสภาพแวดล้อมที่ความล้มเหลวอาจหมายถึงการถูกเลิกจ้าง มันก็ไม่ใช่เรื่องง่ายอีกต่อไป”
Big Tech อยู่ในจุดที่ลำบากมากจริง ๆ เมื่อพูดถึงนวัตกรรม Google มีชื่อเสียงไปแล้วว่าเลิกผลิตภัณฑ์ง่ายเกินไป และหลายคนจากหลายที่ก็บอกมาตลอดว่าต่อให้ลงทุนเวลาและเริ่มใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ สุดท้ายมันอาจถูกยุติกะทันหันจนเดือดร้อน จึงยากที่จะเชื่อใจ
พอเป็นแบบนั้น คนก็ยิ่งใช้ผลิตภัณฑ์น้อยลงเพราะกลัวมันจะถูกยุติ และเมื่อผู้ใช้น้อยลง ผลิตภัณฑ์ก็ยิ่งถูกยุติ กลายเป็น คำทำนายที่ทำให้เป็นจริงด้วยตัวเอง
ในขณะเดียวกัน Google ก็น่าจะระมัดระวังมากขึ้นในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ เพราะคงไม่อยากทำให้ชื่อเสียงเรื่องการยุติผลิตภัณฑ์แย่ลงไปอีก และก็คงไม่อยากสนับสนุนมันไปเรื่อย ๆ แบบไม่มีกำหนดแม้จะไม่ทำกำไรก็ตาม
ถ้าอย่างนั้น คำตอบอาจเป็นการเข้าซื้อสตาร์ตอัปที่หาความเหมาะสมระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาดได้แล้ว และเหลือแค่การขยายเท่านั้น แต่ FTC ก็กำลังกดดันด้วยคดีผูกขาด จึงทำได้ยากเช่นกัน
จริง ๆ แล้ว Google ลงทุนอย่างมากในเทคโนโลยีที่เปลี่ยนโลกได้จริง ทั้ง AI, ควอนตัมคอมพิวเตอร์, เทคโนโลยีชีวภาพ และรถยนต์ไร้คนขับ เพียงแต่สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่งานที่เข้ากับโครงการ 20% นัก
มักมีการพูดถึง Gmail แต่ลองไปดูหมายเลขพนักงานของผู้คิดค้นดู ประเด็นคือ ถ้าไม่มีอิทธิพลของคนที่เข้ามาอยู่ตั้งแต่ยุคแรกมากพอ แม้แต่โครงการ 20% ก็ยากจะไปได้ไกล
การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ให้รางวัลก้อนใหญ่ แต่การดูแล รักษาให้เติบโต และทำงานปรับปรุงซ้ำ ๆ อย่างหนักต่อเนื่องกลับได้รางวัลน้อยกว่านั้นมาก
หรือทำให้สามารถดีพลอยได้ด้วยคลิกเดียวบน GCP ก็ได้ จริง ๆ แล้ววิธีหลังนี้สมเหตุสมผลไม่น้อยในแง่การผลักดันการใช้งาน GCP
“ล้มเหลวให้เร็ว” น่าจะใกล้เคียงกับการที่ผู้คนทำงานกับไอเดียใหญ่ทะเยอทะยานที่ยังไม่สามารถสร้างแรงดึงดูดก่อนเปิดตัวได้ หรือไม่ก็ปล่อยแค่ใน Google Labs
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
แทบไม่มีการระบุว่าเป็น “โครงการทดลองของทีม x” แต่กลับดูเหมือนเป็นผลิตภัณฑ์ของ Google ไปเลย
ถ้าทุกอย่างถูกมองว่าเป็นผลิตภัณฑ์ และคาดหมายได้ว่าผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่จะไม่ได้รับการสนับสนุนหรือจะถูกยุติ นั่นก็จะบั่นทอนชุดผลิตภัณฑ์โดยรวมที่ชื่อว่า แบรนด์ Google และผลลัพธ์นั้นก็ส่งผลต่อวิธีที่พนักงานรู้สึกและถูกปฏิบัติต่อการทดลองต่าง ๆ ด้วย
ถ้าสิ่งที่ “น่าทึ่งและแปลกที่สุดที่สุดเกี่ยวกับวัฒนธรรม Google ยุคแรก คือแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับพนักงานเหนือสิ่งอื่นใด” หนึ่งในเหตุผลใหญ่ที่สิ่งนี้เปลี่ยนไปก็คือ มาตรฐานการจ้างงาน ลดลงอย่างมากตามกาลเวลา
วิศวกร Google ยุคแรกแทบทั้งหมดเป็นซูเปอร์สตาร์สายเทคนิคที่หลงใหลในรายละเอียดของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์อย่างแท้จริง การรักษามาตรฐานนี้ไว้เมื่อพยายามเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นเรื่องยากมาก
เมื่อเวลาผ่านไป มาตรฐานก็ค่อย ๆ ขยับไปใกล้กับ “ได้เกรดดีจากมหาวิทยาลัยดัง และทำชุดโจทย์อัลกอริทึมได้ดีพอสมควร แต่ไม่จำเป็นต้องโดดเด่นเป็นพิเศษ” บางส่วนเป็นการตัดสินใจจากข้างบน โดยเฉพาะหลังปี 2020 แต่ส่วนใหญ่น่าจะมาจากข้างล่างมากกว่า
เพราะมันยากมากที่จะเขียนฟีดแบ็กว่าใครบางคน “ยังไม่ดีพอ” ทั้งที่เขาดูฉลาด ดูใจดี และตอบ “คำตอบที่ถูกต้อง” ได้ เพียงแต่ช้าหน่อยหรือได้รับคำใบ้
ปัญหาของการจ้างคนระดับ “ผู้เล่นที่ทดแทนได้” ก็อยู่ในชื่อนั่นเอง ถ้าคุณสร้างทีมซูเปอร์สตาร์มาได้ ก็ย่อมคุ้มที่จะทุ่มความพยายามเป็นพิเศษเพื่อรักษาพวกเขาไว้และสร้างแรงจูงใจให้พวกเขา แต่ถ้าผู้ได้รับประโยชน์ระดับค่ามัธยฐานจากสวัสดิการต่าง ๆ เป็นคนระดับที่ทดแทนได้ ต่อให้ยังมีซูเปอร์สตาร์ตัวจริงปะปนอยู่บ้าง ก็ยิ่งยากที่จะอธิบายความชอบธรรมของความพยายามแบบนั้น
ถ้าอยากรักษาสภาพแวดล้อมแบบที่ Ben บรรยายไว้ คุณต้อง โหดอย่างไม่ปรานี ในการรักษามาตรฐานการจ้างงานให้สูง และก็ต้องคัดเลือกอย่างโหดไม่แพ้กันด้วยว่าจะเลื่อนใครขึ้นมาเป็นผู้นำ แต่เรื่องนั้นเป็นหัวข้อของอีกบทความหนึ่ง
ถึงอย่างนั้น จากการปลดพนักงานครั้งนี้ ผมรู้โดยตรงว่ามีหลายคนที่ผมมองว่าเป็นซูเปอร์สตาร์ถูกปลดออกไป ทุกคนเป็นวิศวกรอาวุโสที่ทำงานมานาน และเป็นกรณีที่แพ้ให้กับคนที่เล่นการเมืองเก่งกว่า มันน่าหงุดหงิดมากเมื่อมองจากภายนอก แต่พูดตามตรง ส่วนใหญ่น่าจะไปได้ดีกว่าที่อื่น