โหมดผู้ก่อตั้งไม่ควรมีไว้เพื่อผู้ก่อตั้งเท่านั้น

• Fidji Simo ซีอีโอของ Instacart แสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมต่อบทความ "Founder Mode" ของ Paul Graham โดยบอกว่า "เห็นด้วยอย่างยิ่ง"
  • Fidji ทำงานกับ Zuckerberg ที่ Meta มา 10 ปี และปัจจุบันอยู่ในบอร์ดของ Shopify และ OpenAI ซึ่งเป็นบริษัทที่ผู้ก่อตั้งยังมีบทบาทนำ
• การตั้งสมมติฐานว่ามีเพียงผู้ก่อตั้งเท่านั้นที่สามารถมีสมาธิ วิสัยทัศน์ และความใส่ใจในรายละเอียดได้ในระดับนี้ เป็นการพลาดโอกาสครั้งใหญ่
  • ทั้งซีอีโอที่ไม่ใช่ผู้ก่อตั้งและหัวหน้าหน่วยธุรกิจสำคัญก็ควรบริหารงานในโหมดผู้ก่อตั้ง และบอร์ดควรให้รางวัลกับพฤติกรรมเช่นนี้
• สิ่งที่ทรงพลังที่สุดที่ผู้ก่อตั้งทำได้คือการค้นหาคนเก่งพิเศษภายในบริษัทที่มีศักยภาพแบบ "โหมดผู้ก่อตั้ง" และเร่งเส้นทางให้พวกเขาได้ขึ้นมารับบทบาทที่สำคัญที่สุด
  • ผู้ก่อตั้งไม่เพียงอยู่ในตำแหน่งที่โดดเด่นในการปลูกฝังวิธีคิดแบบนี้ แต่ถ้าทำได้ งานก็จะง่ายขึ้นมาก และช่วยเลี่ยงการต่อสู้ที่ไม่จำเป็นกับผู้บริหารองค์กรหรือ 'นักต้มตุ๋นมืออาชีพ'
  • ศักยภาพเหล่านี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่า ผู้นำสร้างแรงจูงใจแบบใด และเลือกให้รางวัลกับอะไร
• ที่ Meta, Mark Zuckerberg กำหนดแรงจูงใจให้ผู้บริหารอย่างรอบคอบ และให้คุณค่ากับพฤติกรรมแบบผู้ก่อตั้งมากกว่าคุณลักษณะแบบผู้จัดการอย่างชัดเจน
  • ลูกน้องคนสำคัญบางคนของเขามุ่งเน้นไปที่การบริหารทีมขนาดใหญ่และการสร้างกระบวนการสำคัญเพื่อรองรับการขยายตัว ทำให้ Mark สามารถโฟกัสกับลำดับความสำคัญอื่นได้
  • Mark มอบหมายโปรเจกต์ที่คลุมเครือและมีลักษณะผู้ประกอบการให้กับลูกน้องคนอื่น ๆ และให้รางวัลกับการแสดงคุณสมบัติแบบผู้ก่อตั้ง

การเป็นผู้นำโครงการริเริ่มใหม่ ๆ

• สิ่งที่น่าสนใจคือ Mark มักมอบหมายโปรเจกต์ที่คลุมเครือและมีลักษณะผู้ประกอบการให้กับลูกน้องคนอื่น ๆ (แม้จะไม่ได้รายงานตรงกับเขา แต่เข้าถึงเขาได้โดยตรง) และให้รางวัลเมื่อพวกเขาแสดงคุณสมบัติแบบผู้ก่อตั้ง
  • อยู่มานานที่ Facebook หนึ่งในเกณฑ์ในการขึ้นเป็นรองประธานฝ่ายผลิตภัณฑ์คือ ต้องเคยเป็นผู้นำโครงการริเริ่มที่เปลี่ยนทิศทางของบริษัทด้วยตัวเอง
  • ตลอด 10 ปีที่ทำงานที่ Meta, Mark มักขอให้ฉันลดขอบเขตการบริหารลงเพื่อไปโฟกัสกับการขับเคลื่อนโครงการใหม่ที่สำคัญ หรือพูดให้ตรงกว่านั้นคือ เขาบังคับให้ทำ
• ในหลายบริษัท การลงมือทำโปรเจกต์ด้วยตัวเองถูกมองว่าเป็นงานของคนระดับจูเนียร์
  • แต่ Mark ส่งสัญญาณซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่า การลงมือสร้างผลิตภัณฑ์และธุรกิจใหม่ด้วยตัวเองสำคัญกว่าขนาดทีม หรือดัชนีชี้วัดความสำเร็จอื่น ๆ ในโหมดผู้จัดการ
  • ตอนนั้นฉันยังไม่เข้าใจว่ามันเป็นของขวัญที่ยิ่งใหญ่แค่ไหน แต่มันคือการเตรียมตัวที่ดีที่สุดสำหรับการเป็นซีอีโอ
• นี่ไม่ได้หมายความว่าการสร้างแรงจูงใจแบบนี้ให้ถูกต้องเป็นเรื่องง่าย หรือว่าบริษัทจะทำให้พนักงานทุกคนทำตัวแบบนั้นได้
  • บางคนอาจไม่เหมาะกับความเป็นผู้ประกอบการลักษณะนี้ และในหลายบทบาท นั่นก็อาจไม่ใช่ปัญหาอะไรเลย
• แต่ในระดับองค์กร กติกาควรถูกตั้งขึ้นให้เอื้อต่อคนที่มีศักยภาพแบบผู้ก่อตั้ง
  • แนวทางการประเมินผลงานและการให้รางวัลส่วนใหญ่ให้รางวัลกับผลกระทบระยะสั้นที่วัดได้ ซึ่งสอดคล้องกับโหมดผู้จัดการมากกว่าโหมดผู้ก่อตั้ง และสุดท้ายก็ผลักคนแบบโหมดผู้ก่อตั้งออกจากบริษัทไปทั้งหมด
  • Meta ใช้เวลานับไม่ถ้วนในการทำให้การประเมินผลงานสอดคล้องกับค่านิยมของ Mark และขยายแรงจูงใจของเขาไปทั่วทั้งบริษัท แต่ผลลัพธ์ก็มีทั้งสำเร็จและล้มเหลวปะปนกัน

ขยายความทะเยอทะยานของผู้ก่อตั้ง

• นี่เป็นปัญหาที่แก้ได้ยาก แต่การแก้มันให้ถูกอาจเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดที่บริษัทเทคโนโลยีจะทำได้
  • เมื่อมีลูกน้องแบบโหมดผู้ก่อตั้งมากขึ้น ผู้ก่อตั้งก็สามารถขยายความทะเยอทะยานได้โดยไม่ถูกจำกัดด้วยแบนด์วิดท์ของตนเอง และไม่จำเป็นต้องมอบหมายงานให้พนักงานที่ทำงานในโหมดผู้จัดการ
• Tobi Lütke แห่ง Shopify เป็นอีกตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของการแก้ปัญหานี้ โดยสร้างทีมผู้บริหารที่ส่วนใหญ่ประกอบด้วยอดีตผู้ก่อตั้ง และให้รางวัลเพื่อให้พวกเขารักษา mindset แบบผู้ก่อตั้งไว้ได้ภายในองค์กรขนาดใหญ่
  • เขายังเปลี่ยนเข้าสู่โหมดผู้ก่อตั้งอย่างเต็มตัวด้วยการยกเครื่องระบบบริหารผลงานของบริษัทแทบจะด้วยตัวคนเดียว เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมที่เขาต้องการให้รางวัลมากขึ้นอย่างชัดเจน
• การส่งเสริมให้คนมากขึ้นทำตัวแบบผู้ก่อตั้ง อาจช่วยแก้ปัญหายุ่งยากเรื่อง "การสืบทอดผู้ก่อตั้ง" ได้ด้วย
  • ผู้ก่อตั้งจำนวนมากยังคงเป็นคนเก่งที่สุดที่จะนำบริษัทต่อไปได้อีก 10 ปีหรือมากกว่านั้น
  • แต่แม้จะเหนื่อยล้าหรืออยากกลับไปทำโปรเจกต์ระยะเริ่มต้น ก็ถอนตัวไม่ได้ เพราะแทบไม่มี "ผู้สืบทอดที่มีศักยภาพ" ที่แบ่งปัน จิตวิญญาณแห่งความท้าทาย ความเด็ดขาด วิสัยทัศน์ระยะยาว และความหมกมุ่นกับรายละเอียด ได้
  • เวลาพูดถึง 'refounder' (คำของ Reid Hoffman ที่ใช้เรียกซีอีโอผู้รับช่วงต่อซึ่งมีวิสัยทัศน์และความรู้สึกต่อพันธกิจในระดับเดียวกับผู้ก่อตั้ง) การที่มีเพียงไม่กี่ชื่ออย่าง Satya Nadella แห่ง Microsoft หรือ Lisa Su แห่ง Advanced Micro Devices ถูกยกขึ้นมาซ้ำ ๆ นั้นบอกอะไรได้มาก
  • แต่กรณีหายากเหล่านี้ก็แสดงให้เห็นว่าเรื่องนี้เป็นไปได้ และจึงช่วยให้บอร์ดตั้งมาตรฐานในระดับนั้นได้
• เป็นเรื่องน่าเศร้ามาก หากเรายอมรับว่าเมื่อผู้ก่อตั้งไม่อยู่กับบริษัทแล้ว ความเข้มข้นในการทำงานและวิสัยทัศน์ระยะยาวขององค์กรย่อมลดลง
  • ถ้าบริษัทเทคโนโลยีที่ผู้ก่อตั้งยังนำอยู่ กลายเป็นแหล่งบ่มเพาะซีอีโอแบบผู้ก่อตั้ง สถานการณ์นี้ก็อาจเปลี่ยนไปได้
  • หากบอร์ดมองหาคนเก่งแบบโหมดผู้ก่อตั้งเหล่านี้อย่างชัดเจน แทนที่จะเลือกตัวเลือกที่ดูปลอดภัยกว่า เราก็อาจมีตัวอย่างให้เห็นมากขึ้น
• ที่ Meta, Mark ไม่ได้สอนวิธีเป็นผู้บริหารองค์กรที่ยอดเยี่ยม แต่สอนวิธีรับความเสี่ยงครั้งใหญ่และคว้าผลตอบแทนก้อนใหญ่
• นี่แหละคือโหมดผู้ก่อตั้ง
  • นอกจากจะทำให้ผู้ก่อตั้งสร้างเวทมนตร์ได้ง่ายขึ้นแล้ว ลองช่วยกันรื้อ อุปสรรคสำหรับ "refounder" ในอนาคต ออกไปด้วย

[tequila]

ก็คงประมาณสิ่งที่มักเรียกกันว่า "ความรู้สึกเป็นเจ้าของ" นั่นแหละ 😂
แน่นอนว่าผมเห็นด้วยกับเนื้อหา

[gargoyle92]

ดูเหมือนว่านี่จะเป็นประเด็นที่มาแรงที่สุดในช่วงนี้นะครับ
ก็ดูเหมือนว่าจะมีหลายคนที่รู้สึกร่วมเช่นกัน
ผมคิดว่านี่เป็นกระแสที่ดี เพราะทำให้เราได้เห็นมุมมองของกูรูในวงการ!

แน่นอนว่าผมเองก็เป็นหนึ่งในคนที่เห็นด้วยกับโหมดผู้ก่อตั้งอย่างมาก

[ilsang]

ดูเหมือนว่าความสมดุลจะเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ว่าเรื่องไหนในโลกก็เป็นแบบนั้น และโดยเฉพาะการทำสตาร์ตอัปยิ่งเป็นเช่นนั้นมากครับ

[savvykang]

อีกสักประมาณ 10 ปีข้างหน้า ก็มองเห็นอนาคตที่โหมดผู้ก่อตั้งจะถูกบิดความหมายแล้วนำไปใช้กันนะครับ รู้สึกว่าเจตนาเดิมจะหายไป และมันจะถูกมองว่าเป็นอำนาจที่ใช้ฟาดฟันได้สารพัดจนถูกนำไปใช้ในทางที่ผิด

[xguru]

โหมดผู้ก่อตั้ง

สรุปต้นฉบับของ Paul Graham อยู่ด้านบนครับ หลังจากที่ผมนำไปโพสต์บน GeekNews ก็ได้แชร์ต่อบน Facebook ด้วย และมีหลายท่านมาแชร์ต่อพร้อมแสดงความคิดเห็นกันพอสมควร ดูเหมือนว่าแม้แต่ฝั่ง VC เองก็เห็นด้วยกับเนื้อหานี้มากเช่นกันครับ