- ในบทความ "Do things that don't scale" ที่ Paul Graham เขียนไว้ในปี 2013 เขาเสนอว่าเหตุผลที่บริษัทซอฟต์แวร์มีคุณค่าคือความสามารถในการขยายขนาด แต่ในเชิงย้อนแย้ง หากอยากให้บริษัทเติบโต ก็ต้องทำสิ่งที่ขยายขนาดไม่ได้
- ตัวอย่าง: Airbnb ออกไปขายแบบ door-to-door เพื่อหาผู้ให้เช่าที่พัก
- กลยุทธ์ที่ขยายขนาดไม่ได้ช่วยให้เคลื่อนที่ได้เร็วขึ้น ชนะตลาดท้องถิ่นได้ สร้างความประทับใจให้ลูกค้า และรักษาความเป็นเลิศไว้ได้
- กลยุทธ์แบบ "Unscalable" ไม่ได้มีประโยชน์แค่ในช่วงเริ่มต้นของสตาร์ทอัพเท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้ในทุกช่วงของบริษัท
- ในทางกลับกัน หากมุ่งหาแต่ประสิทธิภาพอย่างเดียว ก็อาจสูญเสียองค์ประกอบที่ทำให้บริษัทมีความพิเศษไปได้
เคลื่อนที่ให้เร็วขึ้น
- ในช่วง 5-10 ปีแรก Uber ให้ความสำคัญสูงสุดกับการเติบโตและการยึดส่วนแบ่งตลาด
- เพราะทีมผลิตภัณฑ์สร้างฟีเจอร์ที่ต้องการได้ไม่ทัน ทีมปฏิบัติการจึงคิดทางออกที่แม้ไม่มีประสิทธิภาพแต่คล่องตัว
- ตัวอย่าง: ใน UberEats ทีมปฏิบัติการใช้วิธีชั่วคราว เช่น วาด geofence แบบแมนนวลและตั้งค่าแรงจูงใจ เพื่อแก้ปัญหา
- บริษัทไฮเปอร์โกรทอื่น ๆ อย่าง Deel และ Airbnb ก็พึ่งพากระบวนการที่ขับเคลื่อนด้วยทีมปฏิบัติการซึ่งไม่มีประสิทธิภาพแต่รวดเร็วในช่วงแรกเช่นกัน
- ในท้ายที่สุด การทำงานอัตโนมัติเป็นสิ่งจำเป็น แต่ถ้าทำเร็วเกินไป ก็อาจตามหลังคู่แข่งที่โฟกัสการเติบโตได้
ครองตลาดท้องถิ่น
- Uber มอบประสบการณ์ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกันที่ยึดสหรัฐเป็นศูนย์กลางให้ทุกประเทศเพื่อหวังผลด้านขนาด แต่สิ่งนี้กลับเปิดโอกาสให้คู่แข่งที่ปรับให้เข้ากับท้องถิ่น
- Grab ปรับแต่งรูปแบบการเดินทาง วิธีชำระเงิน อัลกอริทึม และการออนบอร์ดให้เหมาะกับแต่ละตลาด จนแย่งส่วนแบ่งตลาดจาก Uber และเข้าซื้อกิจการได้
- Netflix ก็ทุ่มงบจำนวนมากกับการผลิตคอนเทนต์ท้องถิ่นและการทำพากย์/ซับไตเติล จนประสบความสำเร็จในตลาดที่กระจัดกระจายอย่างยุโรป
สร้างความประทับใจให้ลูกค้า
- Zappos มีชื่อเสียงจากการทุ่มเวลาให้ลูกค้าแต่ละคนเพื่อมอบความพึงพอใจเกินความคาดหวัง เช่น กรณีคุยนาน 10 ชั่วโมง โดย 75% เป็นลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำ
- เครื่องมือ BI อย่าง Looker มีทีม "Department of Customer Love" ที่ช่วยลูกค้าองค์กรสร้างโมเดลข้อมูลด้วยตนเองโดยตรง หลังถูก Google ซื้อกิจการ งานนี้ถูกเอาต์ซอร์สและทำให้สูญเสียจุดแตกต่าง
- CEO ของ Rippling แก้ปัญหาให้ลูกค้าโดยตรงผ่าน Twitter/อีเมล แม้จะขยายขนาดไม่ได้ แต่สร้างผลแบบปากต่อปากที่ทรงพลัง
รักษาความเป็นเลิศ
- เมื่อขนาดใหญ่ขึ้น ก็ยิ่งยากที่จะรักษามาตรฐานสูงไว้กับทุกสิ่ง วิธีป้องกันมีดังนี้:
- Dogfooding - พนักงาน Uber ส่งอาหารด้วยตัวเอง, CEO ของ Rippling ดูแลงานเงินเดือนของบริษัทเอง, VP ฝ่ายเกมของ Meta เล่นเกมด้วยตัวเองหลายร้อยเกม
- เจาะลึกในประเด็นสำคัญ - Zuckerberg ลงไปมีส่วนร่วมตั้งแต่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงรายละเอียดระดับ 1px แม้จะทำทุกอย่างไม่ได้ แต่กับประเด็นสำคัญที่สุด 1-2 เรื่อง ก็ควรทุ่มเวลาอย่างไม่สมดุล
บทสรุป
- "Doing things that don't scale" ไม่ได้มีไว้สำหรับสตาร์ทอัพระยะเริ่มต้นเท่านั้น
- ตรงกันข้าม มันยังช่วยให้บริษัทที่มีพนักงานหลายร้อยคนและมีรายได้หลายสิบล้านดอลลาร์เคลื่อนที่ได้เร็วขึ้น
- สำหรับบางบริษัท กลยุทธ์ที่ขยายขนาดไม่ได้อาจกลายเป็นความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยืนยาว
- เมื่อ AI พัฒนาไปมากขึ้น การมีสัมผัสแบบมนุษย์จะยิ่งกลายเป็นจุดสร้างความแตกต่าง บริษัทไม่ควรละทิ้งสิ่งที่ทำให้ตนเองพิเศษเพียงเพื่อประสิทธิภาพและระบบอัตโนมัติ
2 ความคิดเห็น
ในช่วงแรกเริ่มของอินเทอร์เน็ตเป็นบลูโอเชียน จึงมีหลายด้านที่พอจะสเกลอัปได้
แต่ตอนนี้ทุกอย่างเต็มไปหมดแล้ว เลยรู้สึกว่าสำคัญกว่าว่าใครจะได้พบลูกค้ามากกว่าและบ่อยกว่ากัน
ดูเหมือนว่าจะสอดคล้องกับคำที่ว่าบนเส้นทางที่ง่ายนั้นมีกับระเบิดอยู่
เหมือนกำลังพูดถึงการเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้นแบบเบาๆ vs แม้จะมีลูกค้าน้อยกว่าแต่ดูแลอย่างจริงจัง
และดูเหมือนว่าส่วนใหญ่แล้วกลยุทธ์แบบหลังจะเป็นเส้นทางที่ยากและตัดสินใจเลือกได้ยากกว่า