ทรราชย์ของการไร้โครงสร้าง (1970)
(jofreeman.com)- แนวทางมุ่งสู่ การไร้โครงสร้าง ของขบวนการปลดปล่อยสตรีเหมาะกับกลุ่มสร้างจิตสำนึกในช่วงแรก แต่เมื่อจำเป็นต้องลงมือทำอย่างเป็นรูปธรรม กลับทำหน้าที่ปกปิดอำนาจไม่เป็นทางการและความไร้ประสิทธิภาพ
- ไม่มีกลุ่มใดที่ดำเนินไปได้จริงโดยไร้โครงสร้าง และเมื่อปฏิเสธขั้นตอนอย่างเป็นทางการ เครือข่ายไม่เป็นทางการ ของคนส่วนน้อยที่รู้กติกาจะเป็นผู้ใช้อำนาจ
- ชนชั้นนำไม่เป็นทางการเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์แบบเพื่อนที่ทับซ้อนกับกิจกรรมทางการเมือง มากกว่าจากการสมคบคิด และภูมิหลัง บุคลิกภาพ หรือเวลาว่างอาจเป็นตัวกำหนดการเข้าถึงอำนาจมากกว่าความสามารถหรือการมีส่วนร่วม
- หากไม่มีโฆษกและขั้นตอนการตัดสินใจอย่างเป็นทางการ สื่อและสาธารณชนจะเลือกผู้หญิงบางคนตามอำเภอใจให้เป็น ดาวเด่น และเป็นโฆษกแทน ทำให้ขบวนการไม่มีอำนาจควบคุมว่าจะเลือกหรือปลดพวกเธอได้
- การจัดองค์กรแบบประชาธิปไตยไม่ควรปฏิเสธโครงสร้างในตัวมันเอง แต่ควรทำให้อำนาจควบคุมได้ด้วยการระบุให้ชัดเจนถึงการมอบอำนาจ ความรับผิดชอบ การกระจายอำนาจ การหมุนเวียนหน้าที่ การแบ่งปันข้อมูล และการเข้าถึงทรัพยากร
ข้อจำกัดของการไร้โครงสร้างที่เคยเหมาะกับกลุ่มสร้างจิตสำนึก
- ขบวนการปลดปล่อยสตรีเน้นย้ำ กลุ่มไร้โครงสร้าง ที่ไม่มีผู้นำเป็นรูปแบบองค์กรหลักมาตั้งแต่ช่วงแรก
- แนวคิดนี้มาจากปฏิกิริยาตามธรรมชาติต่อสังคมที่มีโครงสร้างมากเกินไป และต่อความเป็นชนชั้นนำในฝ่ายซ้ายและกลุ่มลักษณะใกล้เคียง
- เมื่อเป้าหมายในระยะแรกคือ การสร้างจิตสำนึก (consciousness-raising) กลุ่มสนทนาที่หลวมและไม่เป็นทางการเหมาะต่อการส่งเสริมการมีส่วนร่วมและดึงให้เกิดความเข้าใจเชิงส่วนตัว
- ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มสนทนาแต่ละกลุ่มใช้ประโยชน์จากข้อดีของการสร้างจิตสำนึกจนเต็มที่แล้ว และต้องการทำงานที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น
- ภารกิจของกลุ่มเปลี่ยนไปแล้ว แต่กลุ่มกลับไม่พยายามเปลี่ยนโครงสร้าง
- พยายามใช้กลุ่มไร้โครงสร้างและการประชุมไม่เป็นทางการกับทุกวัตถุประสงค์ และเชื่อว่าวิธีจัดองค์กรแบบอื่นจะเป็นการกดขี่
- องค์กรและโครงสร้างไม่ได้เลวร้ายโดยเนื้อแท้ และหากปฏิเสธเพียงเพราะอาจถูกใช้ในทางที่ผิด ก็เท่ากับละทิ้งเครื่องมือที่จำเป็นต่อการพัฒนาของขบวนการ
อำนาจไม่เป็นทางการที่เข้ามาเติมช่องว่างของโครงสร้างทางการ
- ไม่มีกลุ่มใดที่สามารถดำรงอยู่ในสภาพ ไร้โครงสร้าง ได้จริง
- เมื่อผู้คนมารวมตัวกันเพื่อเป้าหมายใดเป้าหมายหนึ่งเป็นระยะเวลาหนึ่ง ย่อมเกิดโครงสร้างขึ้นในทางใดทางหนึ่งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
- โครงสร้างอาจยืดหยุ่น เปลี่ยนแปลงไปตามเวลา และอาจกระจายงาน อำนาจ และทรัพยากรอย่างเท่าเทียมหรือไม่เท่าเทียมก็ได้
- การตั้งเป้าหมายว่าจะไร้โครงสร้างนั้นหลอกลวงพอ ๆ กับการตั้งเป้าหมายเรื่อง “ข่าวที่เป็นกลางตามวัตถุวิสัย”, “สังคมศาสตร์ที่เป็นกลางทางคุณค่า” หรือ “เศรษฐกิจเสรี”
- การไร้โครงสร้างเพียงขัดขวางการก่อตัวของโครงสร้างทางการเท่านั้น แต่ไม่อาจขัดขวางการก่อตัวของ โครงสร้างไม่เป็นทางการ
- ด้วยเหตุนี้ มันจึงอาจกลายเป็นฉากบังตาที่ทำให้คนที่แข็งแกร่งหรือโชคดีสถาปนาอำนาจครอบงำเหนือผู้อื่นโดยไม่ถูกตั้งคำถาม
- หากกฎการตัดสินใจเป็นแบบไม่เป็นทางการ กฎเหล่านั้นจะเป็นที่รู้กันเพียงในหมู่คนส่วนน้อย และการมีอยู่ของอำนาจก็จะมองเห็นได้เฉพาะกับคนที่รู้กฎเท่านั้น
- เพื่อให้ทุกคนมีโอกาสมีส่วนร่วมในกิจกรรมของกลุ่ม กฎการตัดสินใจต้องเปิดเผยต่อสาธารณะ และสิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อกฎถูก ทำให้เป็นทางการ
- โครงสร้างทางการไม่ได้กำจัดโครงสร้างไม่เป็นทางการ แต่ช่วยป้องกันไม่ให้โครงสร้างไม่เป็นทางการครอบงำอย่างท่วมท้น และให้เครื่องมือในการตรวจสอบอำนาจที่ไม่รับผิดชอบต่อความต้องการของทั้งกลุ่ม
กระบวนการที่เครือข่ายเพื่อนกลายเป็นชนชั้นนำ
- คำว่า “ชนชั้นนำ” มักถูกใช้ผิดภายในขบวนการปลดปล่อยสตรี และเป็นคำที่ควรใช้กับ กลุ่มเล็ก ๆ ที่มีอำนาจภายในกลุ่มที่ใหญ่กว่า ไม่ใช่กับปัจเจกบุคคล
- ชนชั้นนำมักไม่ได้เกิดจากการสมคบคิด แต่เกิดจากคนที่รักษาความสัมพันธ์แบบเพื่อนเข้าร่วมกิจกรรมทางการเมืองเดียวกันด้วย
- เพื่อน ๆ พูดคุยกันบ่อย แบ่งปันค่านิยมและทิศทางที่คล้ายกัน และปรึกษากันก่อนการตัดสินใจ
- เครือข่ายเช่นนี้ทำหน้าที่เป็นช่องทางสื่อสารแยกต่างหากแม้จะมีช่องทางสื่อสารทางการอยู่แล้ว และหากไม่มีช่องทางทางการ ก็จะกลายเป็นช่องทางสื่อสารเพียงช่องทางเดียว
- หากในกลุ่มไร้โครงสร้างมีเครือข่ายเพื่อนอยู่เพียงเครือข่ายเดียว เครือข่ายนั้นจะกลายเป็นชนชั้นนำโดยไม่เกี่ยวกับเจตนาของผู้เข้าร่วม
- หากมีเครือข่ายตั้งแต่สองเครือข่ายขึ้นไป พวกเขาอาจแข่งขันกันเพื่ออำนาจ หรือฝ่ายหนึ่งอาจถอนตัวไปและอีกฝ่ายกลายเป็นชนชั้นนำ
- ในกลุ่มที่มีโครงสร้าง สถานการณ์ที่เครือข่ายเพื่อนหลายกลุ่มแข่งขันกันเพื่ออำนาจทางการอาจเป็นสิ่งที่ดีต่อสุขภาพมากกว่า และสมาชิกที่เหลือสามารถยื่นข้อเรียกร้องท่ามกลางคู่แข่งขันเหล่านั้นได้
- ชนชั้นนำไม่เป็นทางการไม่ได้มองไม่เห็นโดยสิ้นเชิง
- เราสามารถจับความสัมพันธ์เชิงอิทธิพลได้จากการสังเกตว่าใครฟังคำพูดของใครอย่างตั้งใจมากกว่า ใครพูดซ้ำตามใคร ใครถูกขัดจังหวะน้อยกว่า และต้องได้รับการเห็นชอบจากใครก่อนการตัดสินใจ
- เกณฑ์ในการเข้าร่วมชนชั้นนำไม่เป็นทางการโดยทั่วไปใกล้เคียงกับภูมิหลัง บุคลิกภาพ และเวลาว่าง มากกว่า ความสามารถ·ความทุ่มเท·ศักยภาพในการมีส่วนร่วม
- ตัวอย่างที่ถูกกล่าวถึง ได้แก่ ภูมิหลังชนชั้นกลาง สถานภาพสมรส การแต่งงานกับผู้ชายใน New Left การเป็นเลสเบี้ยนหรือไม่ อายุ 20–30 ปี การศึกษาระดับมหาวิทยาลัย แนวทางการเมืองเฉพาะ ทัศนคติต่อเด็ก บุคลิกที่ “ดี” และการแต่งกาย
- ลักษณะที่ถูกมองว่าเป็นเหตุให้ถูกกันออก ได้แก่ อายุมากเกินไป ทำงานประจำ ทุ่มเทอย่างจริงจังกับอาชีพการงาน “ไม่น่าคบ” หรือเป็นโสดอย่างชัดเจน
- คนที่ทำงานประจำหรือมีความรับผิดชอบสูงมักไม่มีเวลาพอจะเข้าประชุมทุกครั้งและหล่อเลี้ยงความสัมพันธ์ส่วนตัว จึงยากที่จะเข้าไปอยู่ในชนชั้นนำไม่เป็นทางการ
- โครงสร้างการตัดสินใจทางการช่วยให้คนที่ทำงานหนักเกินไปเหล่านี้มีส่วนร่วมได้ในระดับหนึ่ง
หากเลือกโฆษกไม่ได้ ก็จะเกิด “ดาวเด่น”
- การไร้โครงสร้างก่อให้เกิด ระบบ “ดาวเด่น”
- สังคมคาดหวังว่ากลุ่มการเมืองจะตัดสินใจ และเลือกคนที่จะบอกการตัดสินใจนั้นต่อสาธารณะ
- วิธีสร้างความเห็นของกลุ่มในวงกว้าง ได้แก่ การลงคะแนนหรือประชามติ การสำรวจความคิดเห็น และการเลือกโฆษกในการประชุมที่เหมาะสม
- ขบวนการปลดปล่อยสตรีไม่มีโฆษกหรือองค์กรตัดสินใจอย่างเป็นทางการ แต่สื่อและสาธารณชนยังคงมองหาคนที่จะพูดแทนจุดยืนของขบวนการ
- ผู้หญิงที่ปรากฏต่อสายตาสาธารณะ แม้จะบอกว่าตนไม่ได้เป็นตัวแทนของกลุ่มใดหรือความคิดเห็นที่จัดตั้งแล้ว ก็ยังถูกมองว่าเป็นโฆษกเพราะไม่มีทางเลือกทางการอื่น
- เมื่อขบวนการไม่ได้เลือกพวกเธอ ขบวนการก็ไม่สามารถปลดพวกเธอได้เช่นกัน
- การโจมตีผู้หญิงที่ถูกชี้ว่าเป็น “ดาวเด่น” ก่อผลลบทั้งต่อขบวนการและต่อตัวบุคคล
- เจ้าตัวอาจออกจากขบวนการ หรืออาจเลิกสำนึกรับผิดชอบต่อผู้หญิงคนอื่น ๆ ภายในขบวนการ
- ปฏิกิริยาเช่นนี้กลับยิ่งเสริมความไร้ความรับผิดชอบแบบปัจเจกนิยมที่ขบวนการวิพากษ์วิจารณ์
- กลุ่มไร้โครงสร้างมีประสิทธิภาพในการทำให้ผู้หญิงพูดถึงชีวิตของตน แต่ อ่อนแอในการลงมือทำงาน
- หากโชคดีที่โครงสร้างไม่เป็นทางการก่อตัวขึ้นพอดีกับภารกิจเฉพาะบางอย่าง ก็อาจทำงานได้ แต่กรณีเช่นนั้นพบได้ยาก
- เงื่อนไขของความสำเร็จต้องมีภารกิจที่แคบและเฉพาะเจาะจง สมาชิกกลุ่มเล็กและเป็นเนื้อเดียวกัน การสื่อสารระดับสูง และความเชี่ยวชาญทางเทคนิคต่ำ
- หากขบวนการขนาดใหญ่ดำเนินอย่างไร้โครงสร้างเหมือนกลุ่มสนทนาแต่ละกลุ่ม ก็จะไม่ค่อยมีประสิทธิผลต่อภารกิจเฉพาะ
- ขบวนการสร้างความเคลื่อนไหวได้มาก แต่ผลลัพธ์กลับน้อย
- โครงการปฏิบัติการเล็ก ๆ ในท้องถิ่นอาจทำได้ แต่ยากที่จะขยายไปสู่กิจกรรมระดับภูมิภาคหรือระดับประเทศ
- กิจกรรมระดับประเทศสามารถดำเนินการได้โดยองค์กรสตรีนิยมที่มีโครงสร้าง เช่น NOW, WEAL และ caucus สตรีฝ่ายซ้ายบางส่วน ขณะที่กลุ่มปลดปล่อยสตรีแบบไร้โครงสร้างไม่มีวิธีกำหนดลำดับความสำคัญของตนเองและระดมทรัพยากร
- ยิ่งไร้โครงสร้างมากเท่าไร ขบวนการก็ยิ่งควบคุมทิศทางการพัฒนาและการกระทำทางการเมืองได้ยากขึ้นเท่านั้น
- แนวคิดอาจแพร่กระจายกว้างขวางตามความสนใจของสื่อและเงื่อนไขทางสังคม
- แต่การแพร่กระจายของแนวคิดไม่ใช่สิ่งเดียวกับการลงมือทำ และประเด็นที่ต้องการอำนาจทางการเมืองที่ประสานกันจะไม่ถูกดำเนินการ
หลักการเพื่อการจัดโครงสร้างแบบประชาธิปไตย
- หากขบวนการไม่ยึดติดกับอุดมการณ์ไร้โครงสร้าง ก็สามารถทดลองรูปแบบองค์กรที่เหมาะกับการทำงานอย่างแข็งแรงได้
- นี่ไม่ได้หมายความว่าต้องลอกเลียนรูปแบบองค์กรแบบดั้งเดิมอย่างมืดบอด
- เทคนิคดั้งเดิมบางอย่างอาจเป็นประโยชน์ และบางอย่างอาจให้ข้อคิดเกี่ยวกับวิธีบรรลุเป้าหมายด้วยต้นทุนต่ำที่สุด
- เพื่อการจัดโครงสร้างที่เป็นประชาธิปไตยและมีประสิทธิผลทางการเมือง จำเป็นต้องมี การมอบอำนาจอย่างเป็นรูปธรรม
- ต้องมอบอำนาจเฉพาะให้บุคคลเฉพาะเพื่อภารกิจเฉพาะผ่านกระบวนการประชาธิปไตย
- หากปล่อยให้ใครบางคนรับงานไปโดยปริยาย ภารกิจจะไม่ถูกดำเนินการอย่างน่าเชื่อถือ
- ผู้ที่ได้รับมอบอำนาจต้อง รับผิดชอบ ต่อผู้ที่เลือกตน
- ปัจเจกบุคคลอาจใช้อำนาจได้ แต่สิทธิในการตัดสินขั้นสุดท้ายว่าอำนาจถูกใช้อย่างไรต้องอยู่กับกลุ่ม
- อำนาจควรกระจายไปยังคนให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้
- ป้องกันการผูกขาดอำนาจ และทำให้ผู้มีอำนาจต้องปรึกษาหารือกับผู้อื่น
- คนจำนวนมากขึ้นได้มีโอกาสรับผิดชอบภารกิจที่เป็นรูปธรรมและเรียนรู้ทักษะหลายอย่าง
- ภารกิจควรหมุนเวียนกันระหว่างบุคคล
- ความรับผิดชอบที่คนคนเดียวถือไว้นานเกินไปมักดูเหมือน “ทรัพย์สิน” ของคนนั้น และกลุ่มจะควบคุมหรือเรียกคืนได้ยาก
- ในทางกลับกัน หากหมุนเวียนบ่อยเกินไป ก็ยากที่จะเรียนรู้งานที่รับผิดชอบให้เพียงพอหรือได้ความรู้สึกว่าทำสำเร็จ
- การมอบหมายภารกิจควรยึด ความสามารถ·ความสนใจ·ความรับผิดชอบ ไม่ใช่ความชอบหรือไม่ชอบส่วนตัว
- อาจเปิดโอกาสให้คนที่ไม่มีทักษะได้เรียนรู้ แต่กระบวนการแบบฝึกงานเหมาะสมกว่าการมอบหมายแบบไม่ไตร่ตรอง
- ความรับผิดชอบที่เกินกำลังจะบั่นทอนขวัญกำลังใจ และการกีดกันไม่ให้ทำงานที่ทำได้ดีก็ไม่ได้ส่งเสริมการพัฒนาทักษะเช่นกัน
- ข้อมูลควรถูกเผยแพร่ให้ทุกคนให้บ่อยที่สุดเท่าที่เป็นไปได้
- ข้อมูลคืออำนาจ และการเข้าถึงข้อมูลเพิ่มอำนาจของปัจเจกบุคคล
- หากเครือข่ายไม่เป็นทางการแบ่งปันแนวคิดและข้อมูลใหม่ ๆ นอกกลุ่ม การก่อรูปความคิดเห็นจะเริ่มขึ้นโดยที่กลุ่มไม่ได้มีส่วนร่วม
- ทุกคนควรเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นต่อกลุ่มได้อย่างเท่าเทียม
- หากคนคนเดียวผูกขาดทรัพยากรทางกายภาพ เช่น เครื่องพิมพ์หรือห้องมืด เขา/เธอจะใช้อิทธิพลมากเกินไปต่อการใช้ทรัพยากรนั้นได้
- ทักษะและข้อมูลก็เป็นทรัพยากรเช่นกัน และจะถูกใช้ได้อย่างเป็นธรรมมากขึ้นเมื่อสมาชิกสอนสิ่งที่ตนรู้ให้คนอื่น
- เมื่อหลักการเหล่านี้ถูกนำไปใช้ ผู้มีอำนาจจะอยู่ในตำแหน่งที่กระจาย ยืดหยุ่น เปิดเผย และชั่วคราว
- การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเป็นของกลุ่มทั้งหมด และกลุ่มจะมีอำนาจตัดสินว่าใครจะใช้อำนาจ
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นบน Hacker News
เป็นเอสเซย์คลาสสิกที่มีความหมายกว้างไกลมากกว่าเรื่องผู้หญิงหรือเฟมินิสม์
ผมเคยเข้าร่วมกลุ่ม “ไร้โครงสร้าง” อยู่บ้าง ซึ่งตอนแรกค่อนข้างมีประสิทธิภาพ เพราะจัดตั้งกันเองตามโอกาสที่เกิดขึ้น เมื่อมีใครเสนอไอเดีย ทุกคนก็ขยับเหมือนกองทัพ และอีกฝ่ายก็คาดไม่ถึงว่าสิ่งแบบนั้นจะเป็นไปได้ แต่สุดท้ายก็จมลงไปในพลวัตแบบที่บทความพูดถึง แล้วพังทลายภายในช่วงตั้งแต่ 3 สัปดาห์ถึง 3 ปี และอาจพูดได้ว่าใน 3 สัปดาห์ก็ทำให้บริษัทจดทะเบียนแห่งหนึ่งจบเห่ได้
แต่ตั้งแต่ราว ๆ หลังปี 2000 เป็นต้นมา รู้สึกว่าวิธีพูดถึงหัวข้อนี้แทบจะหดเหลือเป็นการแชร์ The Tyranny of Structurelessness ซ้ำเป็นระยะ ๆ บทความนั้นเองดีมาก และผมไม่ได้วิจารณ์คนที่แชร์ ถ้าเอาคอมเมนต์ที่เคยฝากไว้ในโพสต์ซ้ำคล้าย ๆ กันมาวางไว้ก็คือ: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
เอสเซย์นี้ดีจริงและสมควรเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลาย แต่ก็น่าเสียดายที่ทุกวันนี้การอภิปรายเรื่องโครงสร้างองค์กรที่ถูกแชร์กันกว้าง ๆ ดูเหมือนจะมีเพียงบทความนี้กับความกังวลกระจัดกระจายบางส่วนเกี่ยวกับสถานการณ์ภายใน Valve เท่านั้น ตั้งแต่ทศวรรษ 1970 ถึงต้นทศวรรษ 1990 มีงานวิจัยด้านทฤษฎีการจัดการและทฤษฎีองค์กรอยู่ไม่น้อยว่ารูปแบบโครงสร้างองค์กรส่งผลต่อความสามารถในการสร้างนวัตกรรม ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง และคุณลักษณะขององค์กรที่พึงประสงค์หรือไม่พึงประสงค์อย่างไร และไม่ได้อยู่แค่ในแวดวงวิชาการเท่านั้น เพราะช่วงต้นทศวรรษ 1990 นิตยสารข่าวต่าง ๆ ก็พูดถึงกันมาก ผลลัพธ์เกี่ยวกับองค์กรที่ค่อนข้าง “ไร้โครงสร้าง” ดูจะสอดคล้องกับข้อสังเกตของ Freeman ได้ดี แต่ก็มีงานศึกษาเกี่ยวกับโครงสร้างและลำดับชั้นแปลก ๆ แบบอื่นด้วย เช่น การบริหารแบบเมทริกซ์ ซึ่ง Dow Chemical นำมาใช้อย่างมีชื่อเสียงในทศวรรษ 1970: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
แต่ไม่รู้ด้วยเหตุผลใด พอราวปี 2000 ความสนใจของสาธารณะก็แทบหายไป ดังนั้นกรณีของ Valve จึงถูกนำเสนอเหมือนเป็นเรื่องใหม่แปลกที่ไม่เคยมีมาก่อน แทนที่จะเป็นการซ้ำของรูปแบบที่เคยมีการถกเถียงอย่างละเอียดมาแล้วเมื่อกว่า 10 ปีก่อน
ตั้งแต่ทักษะเฉพาะด้าน ไปจนถึงความสามารถในการวางแผนและจัดการความยั่งยืนของโครงการ กลุ่มอาสาสมัครต้องเป็นมากกว่าเพื่อนร่วมอุดมการณ์ผิวเผินหรือคนที่มาเกาะติด ตัวอย่างที่ตลกและไม่ตกยุคดูได้จากขบวนการปฏิวัติใน Monty Python and the Holy Grail: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
ผมมักแนะนำเอสเซย์นี้ให้คนในวงการสตาร์ทอัพเป็นพิเศษ
เวลามีใครอธิบายองค์กรตัวเองว่า “แนวราบ” ผมมักมองว่าเป็นสัญญาณอันตราย เพราะบ่อยครั้งมันหมายความว่ามีโครงสร้างอำนาจที่มองไม่เห็นอยู่ และพนักงานที่เพิ่งเข้ามาใหม่มีโอกาสสูงที่จะถูกกันออกจากโครงสร้างนั้น
ทุกองค์กรมีโครงสร้างอำนาจไม่เป็นทางการที่มักกันคนใหม่ออกไปอยู่แล้ว บางองค์กรยังมีโครงสร้างอำนาจอย่างเป็นทางการที่มักกันคนใหม่ออกไปเพิ่มเข้ามาอีกด้วย
หัวหน้าในสตาร์ทอัพแนบเนียนกว่าหัวหน้าแบบเก่า เพราะทำตัวเหมือน “ก็แค่เพื่อน” คุณยังต่อต้านหัวหน้าแบบดั้งเดิมได้ แต่ในสตาร์ทอัพจะกลายเป็นว่า “ไม่มีหัวหน้าแล้วจะบ่นอะไร” ซึ่งเป็นวิธีอำพรางอำนาจ
ยังใช้เพื่อเลี่ยงความรับผิดชอบได้ด้วย ถ้าบริษัทญี่ปุ่นทำผิดพลาดใหญ่ ๆ เรามักเห็น CEO ลดเงินเดือนตัวเองและออกมาขอโทษอย่างจริงใจต่อสาธารณะ แต่ในโลกสตาร์ทอัพไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้น เพราะไม่มีใครเป็นผู้รับผิดชอบอยู่แล้ว
อนาธิปไตยที่ต้นฉบับพูดถึงมีทั้งปรัชญาเช่นนั้น และกระบวนการที่นำไปใช้ได้จริงเพื่อป้องกันการใช้อำนาจในทางที่ผิดในกลุ่มไร้โครงสร้าง ดังนั้นสตาร์ทอัพหรือองค์กรก็ควรวางกระบวนการให้ชัดเจนมาก ๆ เช่นกัน และถ้าไม่ทำ ก็สมเหตุสมผลที่จะมองว่าเป็นสัญญาณอันตราย
โชคดีที่ฝ่าย HR ส่วนใหญ่ยินดีโฆษณาเรื่องนั้นไว้ในประกาศรับสมัครงาน จึงหลีกเลี่ยงได้ง่าย
ควรมีบทความคู่ตรงข้ามของบทความนี้ด้วย คือ “ทรราชย์ของการพยายามเข้ารหัสจิตวิญญาณมนุษย์ทั้งหมดให้เป็นกระบวนการ”
และยังต้องมี “ทรราชย์ของการแสร้งว่ากฎนั้นสัมบูรณ์ยิ่งกว่าผู้เขียนกฎอย่างมาก” ด้วย
ในทางกลับกัน The Rise and Fall of the Great Powers ของ Paul Kennedy เป็นหนังสือที่น่าสนใจว่าด้วยข้อดีของการกระจายอำนาจ
สมมติฐานตั้งต้นคือ ในทศวรรษ 1500 ไม่มีใครคิดว่ายุโรปจะกลายเป็นมหาอำนาจถัดไป ตอนนั้นอารยธรรมที่ครอบงำคือจีนและออตโตมัน
เหตุผลที่ยุโรปชนะคือไม่มีใครสามารถรวมยุโรปให้เป็นหนึ่งได้ โดยแท้จริงแล้วมันเป็นกลุ่มของรัฐต่าง ๆ ในทางกลับกัน จีนและจักรวรรดิออตโตมันมีลักษณะรวมศูนย์ และปัญหาของการรวมศูนย์คือ เมื่อคนที่อยู่บนยอดสั่งอะไรบางอย่าง ทุกคนก็ต้องทำตาม แม้มันจะเป็นความคิดที่แย่ก็ตาม
ครั้งหนึ่งจีนเคยมีกองเรือรบที่แข็งแกร่งที่สุดในโลก แต่ในช่วงต้นทศวรรษ 1500 รัฐบาลตัดสินใจหยุดต่อเรือ และท้ายที่สุดก็นำไปสู่การตามหลังระเบียบโลก
ในยุโรป แม้ประเทศหนึ่งจะได้รับคำสั่งให้หยุดต่อเรือ ประเทศอื่น ๆ ก็ไม่ได้หยุดตามไปด้วย สิ่งนี้ช่วยสร้างแหล่งบ่มเพาะนวัตกรรมและการแข่งขัน ทำให้พัฒนาได้อย่างรวดเร็วและสถาปนาอำนาจครอบงำขึ้นมาได้ trade-off ระหว่างการรวมศูนย์กับการกระจายอำนาจนั้นน่าสนใจมาก
การจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะของพื้นที่หน้างานนับพันนับล้านทั่วประเทศ และคนที่รู้ดีที่สุดว่าต้องการอะไรคือคนในพื้นที่นั้นเอง ปัญหาพื้นฐานของเศรษฐกิจแบบสั่งการคือการส่งข้อมูลนั้นขึ้นไปยังศูนย์กลางโดยไม่ให้ระบบถูกถาโถมจนล้น
เพราะมีข้อมูลมากเกินกว่าจะประมวลผลได้ จึงต้องตั้งสมมติฐานแบบลดทอน และสมมติฐานเหล่านั้นก่อให้เกิดความไร้ประสิทธิภาพที่สะสมมากขึ้นตามเวลา ยิ่งการตัดสินใจกระจายออกไปมากเท่าไร ระบบก็ยิ่งทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น แต่ก็มีข้อเสียคือทำให้การโฟกัสกับปัญหาใหญ่เป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้ ในทางกลับกัน ระบบรวมศูนย์เปราะบางต่อคอร์รัปชันอย่างมาก ไม่มีระบบใดสมบูรณ์แบบ และระบบที่สมเหตุสมผลที่สุดคือการผสมผสานทั้งสองแบบเข้าด้วยกัน
ให้ความรู้สึกเหมือนเอาแอปเปิลไปเปรียบเทียบกับตะกร้าผลไม้
เหตุผลที่จีนหยุดต่อกองเรือและถึงขั้นทำให้เรือจมจริง ๆ คือบาดแผลร่วมหลังการสังหารหมู่ที่มองโกลก่อไว้ ซึ่งรวมถึงการตัดศีรษะชนชั้นนำของจักรวรรดิจีน และการทำลายกับปล้นสะดมเมืองสำคัญหลายแห่ง
เหตุผลที่มองโกลทำสิ่งที่ชนเผ่าเร่ร่อนก่อนหน้าไม่เคยทำได้ เป็นเพราะกลุ่มเร่ร่อนถูกรวมศูนย์ภายใต้การนำของเตมูจิน หรือ เจงกิสข่าน
ส่วนที่บทความอธิบาย เงื่อนไขที่ทำให้กลุ่มไร้โครงสร้างทำงานได้ น่าสนใจ
โดยเฉพาะเงื่อนไขที่ว่า “หน้าที่นั้นแคบและเฉพาะเจาะจงมาก เช่น การจัดประชุมหรือการออกหนังสือพิมพ์ และงานนั้นโดยพื้นฐานแล้วเป็นตัวจัดโครงสร้างของกลุ่ม งานเป็นสิ่งกำหนดว่าต้องทำอะไรเมื่อไร และให้เกณฑ์แก่ผู้คนในการประเมินการกระทำของตนและวางแผนกิจกรรมในอนาคต” ซึ่งเข้ากันได้ดีกับโปรเจกต์ซอฟต์แวร์เสรีจำนวนมาก
นี่เป็นหนึ่งในสี่เงื่อนไขที่ผู้เขียนเห็นว่าจำเป็น และอีกสามเงื่อนไขที่เหลือก็น่าสนใจเช่นกัน
ถ้าดูกรณีการเตรียมงานอีเวนต์ มันไม่ใช่ว่าไม่มีโครงสร้าง แต่มีคนแกนหลักที่รู้ว่ากำลังทำอะไรอยู่ และมีคนอื่น ๆ ที่ต้องการภาวะผู้นำจากพวกเขา เพียงแต่ไม่มีเวลามาต่อรองกันเรื่องโครงสร้าง และคนที่ตั้งหน้าตั้งตาทำทุกอย่างที่จำเป็นกับคนที่มาเพื่อเข้าสังคมเฉย ๆ จะเห็นได้ชัดเท่านั้น
ในโปรเจกต์ซอฟต์แวร์ก็มีด้านที่ผู้คนรับงานโปรแกรมมิงที่อยากทำ แต่ขณะเดียวกันก็มีโครงสร้างที่มีคนกำหนดตัวโปรเจกต์และจัดลำดับความสำคัญของบั๊ก เจ้าของโปรเจกต์หรือ BDFL ก็พบได้บ่อยมาก อาจหาเหตุผลว่ามันเป็นโครงสร้างหรือภาวะผู้นำเชิงเทคนิคได้ แต่ไม่ว่าอย่างไร โครงสร้างก็ยังมีอยู่
ผมแทบไม่เคยเห็นโปรเจกต์ที่แค่ “ความเต็มใจจะออกมาทำงาน” ก็เพียงพอแล้ว มีโปรเจกต์จำนวนมากที่ผู้คนสมัครใจเข้าร่วมกลุ่มเอง แต่นั่นเป็นคนละเรื่องกัน
เป็นบทความที่ดี
ตอนที่เห็นข้อความว่า “ปัญหาพื้นฐานปรากฏขึ้นเมื่อกลุ่ม rap ย่อย ๆ ใช้ข้อดีของการยกระดับจิตสำนึกจนหมด และอยากทำสิ่งที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น” ก็ทำให้นึกถึง กิจกรรมสร้างการรับรู้ บางอย่างที่ดูเหมือนไม่พาไปไหน
ผู้คนยุ่งอยู่กับกิจกรรมสร้างการรับรู้ และเพราะกำลังสร้างการรับรู้ จึงถูกมองว่าทุกอย่างดีแล้ว คนที่คิดคล้ายกันทำกิจกรรมสร้างการรับรู้ ชอบมัน แล้วก็จบ การสร้างการรับรู้กลายเป็นเป้าหมายในตัวมันเอง และผมก็ไม่แน่ใจว่าบุคคลหรือกลุ่มนั้นมีโครงสร้างที่จะทำอะไรได้มากกว่านั้นหรือไม่
ยิ่งไปกว่านั้น ผมคิดว่ากลุ่มไร้โครงสร้างบางกลุ่มแทบจะอภิปรายเชิงวิพากษ์กันได้ไม่มากด้วยซ้ำ เพราะกลุ่มนั้นดำรงอยู่เพื่อกิจกรรมสร้างการรับรู้ และนั่นก็คืออัตลักษณ์ของมัน ขณะที่การเปลี่ยนแปลงอาจต้องอาศัยภาวะผู้นำในระดับหนึ่ง
ดูเหมือนว่ามีหลายคนไม่ได้อ่านเอสเซย์นี้จนจบ
ทุกครั้งที่บทความนี้ถูกหยิบมาพูดถึง ก็มักมีปฏิกิริยาแบบว่า “ดังนั้นเราควรนำลำดับชั้นเข้ามาใช้” แต่สิ่งที่ Freeman พูดไม่ได้เป็นอย่างนั้นเลย
ตามที่อ้างไว้ หมายความว่าเมื่อขบวนการไม่ยึดติดกับอุดมการณ์ “ไร้โครงสร้าง” อีกต่อไป ก็จะมีอิสระในการพัฒนารูปแบบองค์กรที่เหมาะสมที่สุดต่อการทำงานอย่างมีสุขภาพดี ไม่ใช่ให้ไปสุดโต่งอีกด้านแล้วเลียนแบบรูปแบบองค์กรแบบดั้งเดิมอย่างมืดบอด
ผู้เขียนยังเสนอไอเดียที่เป็นรูปธรรมด้วย ไม่ใช่ให้ผู้นำเลือกทีม แต่ให้ทีมเลือกโฆษก และโฆษกไม่มีอำนาจเหนือทีม แต่สามารถตัดสินใจแทนทีมได้เมื่อต้องหารือกับโฆษกคนอื่น ๆ บทบาทโฆษกสามารถหมุนเวียนกันในหมู่ผู้ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในทีม และอาจมีโฆษกหลายคนตามประเภทของการตัดสินใจก็ได้ ต้องจัดให้มีขั้นตอนเพื่อไม่ให้ใครผูกขาดข้อมูลสำคัญ และข้อมูลทั้งหมดภายในกลุ่มควรเปิดเผยต่อทุกคน สิ่งนี้ห่างไกลจากการสร้างลำดับชั้นอย่างชัดเจนมาก
แต่กระบวนการแบบนั้นเองมีโครงสร้างสูงมาก และต้องอาศัยงานละเอียดรอบคอบจำนวนมาก ซึ่งห่างไกลจากอนาธิปไตยตามที่คนทั่วไปเข้าใจกันมาก
เป็นไอเดียที่คนจำนวนมากซึ่งสนใจโครงสร้างไร้ลำดับชั้นมักไปถึง และ Noam Chomsky ก็เป็นหนึ่งในนั้น[0] แม้ที่นี่เขาอาจเป็นที่รู้จักมากกว่าจากลำดับชั้นทางไวยากรณ์ก็ตาม
[0] https://chomsky.info/19760725/
ซึ่งตรงกับ “การจัดโครงสร้างแบบประชาธิปไตย” ที่เอสเซย์กล่าวถึง
ถ้าต้องการโครงสร้างที่พิสูจน์แล้วเป็นค่าเริ่มต้น ลำดับชั้นอาจเป็นตัวเลือกที่ดี[1] อีกแนวทางหนึ่งคือการปรับให้เหมาะกับความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและเอาตัวรอด หรือก็คือความอยู่รอดได้ ซึ่งอธิบายไว้ใน Viable System Model[2]
อยากรู้ว่ามีงานวิจัยเกี่ยวกับรูปแบบการจัดโครงสร้างที่แตกต่างกัน รวมถึงเป้าหมายและ trade-off ของแต่ละแบบหรือไม่
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
ในกลุ่มที่ใหญ่พอ การคงสภาพต้นไม้ไว้ง่ายกว่าการคงสภาพกราฟที่เชื่อมถึงกันมาก เป็นเรื่องยากที่จะหาคนจำนวนมากที่อยากทุ่มแรงมากขนาดนั้นเพื่อรักษาองค์กรแนวราบไว้ และแม้จะมีคนแบบนั้น บ่อยครั้งการให้คนเหล่านั้นทุ่มแรงไปกับการผลักดันเป้าหมายร่วมให้คืบหน้าจริง ๆ แทนที่จะใช้กับ governance ก็เป็นการลงทุนที่ดีกว่า
ส่วนตัวผมมองว่าประชาธิปไตยแบบมีผู้แทนธรรมดา ๆ นั้น “ดีพอ” แล้ว แม้อาจเอนเอียงเข้าหาชนชั้นนำได้ แต่ก็ยังเป็นรูปแบบ governance ที่ประสบความสำเร็จอย่างท่วมท้นที่สุดในการสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบขนาดใหญ่ เหตุที่มันดูไม่มีประสิทธิภาพก็เพราะผู้คนไม่อยากลงแรงจริง ๆ และเรื่องนี้ก็ใช้ได้กับรูปแบบองค์กรอื่น ๆ ทุกแบบเช่นกัน
เพียงแต่ในกรณีนี้มันไม่ถาวร และมีกลไกป้องกันไม่ให้กลายเป็นถาวร ความคิดที่ว่าสามารถหลีกเลี่ยงลำดับชั้นได้นั้นดูเหมือนจะสับสนระหว่าง “ลำดับชั้นทางสังคมที่มีตำแหน่งตายตัว” กับแนวคิดเรื่องลำดับชั้นเอง อย่างแรกนั้นไม่ดีและควรหลีกเลี่ยง แต่แนวคิดเรื่องลำดับชั้นเองเป็นอีกเรื่องหนึ่ง
ผมคลิกเข้ามาเพราะคิดว่าจะเป็นการโจมตีฐานข้อมูลไร้สคีมากับ NoSQL แต่ปรากฏว่าเป็นเรื่องกลุ่มทางสังคม
อยากรู้ว่ามี หนังสือด้านการจัดการ หรือเอกสารด้านจิตวิทยาองค์กรเล่มไหนที่ควรแนะนำเกี่ยวกับหัวข้อนี้บ้าง
หนังสือและบทความที่นึกออกคือ “Reinventing Organizations” ของ Frederic Laloux https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, “Delivering Happiness” ของ Tony Hsieh https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness และ https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
มันให้ตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมว่า หากทำได้ดี โครงสร้างที่นิยามไว้อย่างชัดเจนสามารถเป็นการมอบอำนาจอย่างแท้จริงให้กับผู้คนในทุกระดับขององค์กรได้
ส่วนตัวผมก็เคยเห็นแบบนั้นในที่ทำงานเดิม ลำดับชั้นที่ชัดเจน รวมถึงการมอบหมายความเป็นเจ้าของและความรับผิดชอบ ทำให้ทุกคนทำงานให้เสร็จได้ง่ายขึ้น และยังเพิ่มความปลอดภัยทางจิตใจด้วย เมื่อผู้คนรู้อย่างชัดเจนว่าตนมีอำนาจอะไรและไม่มีอำนาจอะไร พวกเขาก็สามารถตัดสินใจได้อย่างมั่นใจ โดยไม่ต้องเสียพลังงานไปกับการเล่นเกมโครงสร้างอำนาจแฝงและเกม “ทำได้ไหมครับ/คะ?” เพราะกลัวจะเผลอไปเหยียบเท้าผู้มีอิทธิพล
Semco เป็น “องค์กรแนวราบ” ที่มี BDFL เหมือน Valve ความแตกต่างคือ Semco เป็นองค์กรและนายจ้างขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในหลากหลายอุตสาหกรรม
บทความสั้น ๆ เกี่ยวกับบริษัทอยู่ที่นี่: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
ในหนังสือ Thinking in Systems: A Primer ของเธอก็มีเป็นบทหนึ่งด้วย และข้อ 1 คือการก้าวข้ามพาราไดม์นั้นเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ ถ้าเชื่อมกับเอสเซย์นี้ ก็คือการหลุดออกจากความคิดที่ว่าสิ่งที่ต้องการคือการไร้โครงสร้าง หรืออีกขั้วสุดโต่งอย่างลำดับชั้นที่เข้มงวด หรืออะไรสักอย่างที่อยู่กึ่งกลาง จากนั้นจึงสามารถพัฒนา เลือก และทดลองไอเดียที่ดีได้โดยไม่ถูกจำกัดด้วยพาราไดม์ตั้งต้นและความคิดเชิงเวทมนตร์ที่ตามมาเมื่อเราติดอยู่ในกรอบนั้น
ฝั่งซอฟต์แวร์ แนะนำให้ดู The Psychology of Computer Programming ของ Weinberg หนังสือเล่มนี้พูดถึงแนวคิดเหล่านี้ แต่เน้นวิธีมองและตรวจสอบระบบมากกว่าการสั่งว่าควรทำอย่างไร หนังสือตั้งใจให้เป็นจุดเริ่มต้นจึงไม่ได้ครอบคลุมทุกอย่าง แต่พิจารณาว่าแนวทางการจัดองค์กรแบบต่าง ๆ ในทีมซอฟต์แวร์ทำงานได้และล้มเหลวตรงไหน
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
บล็อก Corporate Rebels (https://www.corporate-rebels.com/blog) ก็มีเนื้อหาดี ๆ ในสายนี้อยู่มาก
Teal ดูเหมือนจะไม่ได้พัฒนาไปมากนักถ้าไม่นับช่องทางอย่าง Corporate Rebels แต่ผมคิดว่า Holacracy ยังคงแสดงศักยภาพต่อเนื่องจริง ๆ การนำไปใช้ที่ Zappos เมื่อเวลาผ่านไปถือว่าประสบความสำเร็จระดับปานกลาง และตอนนี้ไม่ได้ใช้งานแล้ว แต่โมเดลแบบอิงตลาดของพวกเขาเป็นหนี้ Holacracy อยู่มาก โดยรวมแล้ว Holacracy และโครงสร้างที่ได้รับแรงบันดาลใจจากมันซึ่งเน้นการจัดการตนเองอย่างเข้มข้นยังคงเดินหน้าต่อไป ไม่ได้เติบโตหวือหวา แต่ค่อนข้างมั่นคง เมื่อไม่กี่ปีก่อน Holacracy ออกเวอร์ชันใหม่ที่ทำให้สามารถ นำไปใช้แบบโมดูลาร์ ได้ แทนที่จะต้องนำไปใช้ทั้งหมดในคราวเดียว และผมคิดว่านั่นเป็นการปรับปรุงที่สำคัญ
เพราะมันติดตามกระบวนการทำซ้ำหลายครั้งที่ทำให้บริษัทเป็นแบบรวมศูนย์มากขึ้นหรือกระจายอำนาจมากขึ้น ตามปัญหาเฉพาะที่ GM เผชิญในเวลานั้นและวิธีแก้ปัญหาเหล่านั้นจริง ๆ ดังนั้นจึงให้เหตุผลที่ละเอียดอ่อนกว่าหนังสือส่วนใหญ่ที่สนับสนุนการรวมศูนย์หรือสนับสนุนการกระจายอำนาจ
บทความนี้ถูกโพสต์ขึ้นมาหลายครั้งในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา และมีคอมเมนต์รวมประมาณ 100 รายการ: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
เพราะโพสต์นั้นลิงก์ไปที่ https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm
ยังมีคอมเมนต์อื่นอีกประมาณ 11 รายการที่ไม่ได้อยู่บน jofreeman.com อยู่ที่นี่: https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
ซึ่งรวมถึงเนื้อหาเกี่ยวกับบทความของ Wired เรื่อง “A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny”(https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...) ด้วย