ผู้จัดการทุกคนล้วนทำพลาด แต่ผู้จัดการที่ดีจะยอมรับและแก้ไข
(terriblesoftware.org)- เน้นว่าเมื่อเป็นผู้จัดการแล้ว ย่อมหลีกเลี่ยงความผิดพลาดไม่ได้
- เน้นเรื่อง ‘การซ่อมแซม (repair)’ หลังความผิดพลาด ในฐานะทักษะการบริหารที่สำคัญ
- สไตล์การบริหารที่แย่ซึ่งปฏิเสธหรือปกปิดความผิดพลาด จะบั่นทอนความไว้วางใจและความทุ่มเทของทีม
- การยอมรับความผิดอย่างเป็นรูปธรรมและเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างจริงใจคือหัวใจสำคัญของการสร้างความไว้วางใจ
- บทบาทที่แท้จริงของผู้จัดการไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ แต่คือการเติบโตและการฟื้นฟูความสัมพันธ์
บทนำ: ถ้าเป็นผู้จัดการ ย่อมต้องเจอความผิดพลาดแน่นอน
- เมื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการ ก็จะต้องเผชิญทั้งความผิดพลาดเล็กและใหญ่หลายครั้ง
- อาจเกิดกรณีที่ให้ฟีดแบ็กผิดพลาดจนบั่นทอนความมั่นใจของทีม หรือ ตัดสินใจบางอย่างที่ดูมีเหตุผลแต่กลับผิดทาง
- บางครั้งก็อาจลืมคำสัญญา หรือควบคุมอารมณ์ไม่อยู่ระหว่างการประชุม
สิ่งที่สำคัญจริง ๆ คือท่าที ‘หลัง’ ความผิดพลาด
- สิ่งสำคัญไม่ใช่ตัวความผิดพลาดเอง แต่คือจะรับมืออย่างไรหลังจากนั้น
- ในหนังสือเลี้ยงลูกของ Dr. Becky Kennedy ชื่อ "Good Inside" ได้เน้นว่า ในฐานะพ่อแม่ ทักษะที่สำคัญที่สุดไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ แต่คือ ‘การซ่อมแซม (repair)’
- กระบวนการกลับไปหลังจากทำพลาดเพื่อยอมรับความรับผิดชอบและเชื่อมโยงกับอีกฝ่ายอีกครั้งนั้นสำคัญมาก
ความสำคัญของ ‘การซ่อมแซม (Repair)’ ในการบริหาร
- ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมจะยอมรับความผิดพลาดและแสดงท่าทีพร้อมแก้ไข
- เมื่อลองทบทวนประสบการณ์กับผู้จัดการที่แย่ที่สุด สิ่งที่สร้างความเสียหายมากกว่าความถี่ของความผิดพลาด คือท่าทีที่ไม่ยอมรับผิดเด็ดขาด
- พวกเขาปกปิดความผิดพลาด ทำผิดซ้ำ และไม่ยอมรับเพราะศักดิ์ศรีของตัวเอง
ผลกระทบของความผิดพลาดต่อองค์กรและปัญหาเรื่องความไว้วางใจ
- มีรูปแบบที่พบได้บ่อย เช่น ผู้จัดการไปให้คำสัญญาที่เกินจริงกับคนนอก (ฟีเจอร์ กำหนดการ การสนับสนุน ฯลฯ) โดยไม่หารือให้เพียงพอ
- ทีมต้องทำงานล่วงเวลาอย่างหนักเพื่อพยายามส่งงานให้สำเร็จ แต่ผลที่ตามมาคือหนี้ทางเทคนิค ความเหนื่อยล้า และความไม่พอใจสะสมขึ้น
- หลังจากนั้น หากผู้จัดการเมินเฉยต่อการเสียสละของทีมและไม่แสดงความเสียใจ สุดท้ายองค์กรก็จะสูญเสียคนเก่งที่สุดไป
- ในทางกลับกัน ผู้จัดการที่ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า “ฉันหารือไม่เพียงพอ และทำให้ทุกคนต้องอยู่ในสถานการณ์ลำบาก ครั้งหน้าฉันจะทำให้ต่างออกไป” กลับยิ่งได้รับความไว้วางใจ
ความแตกต่างของประสบการณ์ทั้งสองด้านและเรื่องความไว้วางใจ
- ผู้เขียนเองก็เคยเห็นและเผชิญความผิดพลาดของผู้จัดการแบบตรงไปตรงมาในสมัยที่ยังเป็นวิศวกร
- เมื่อผู้จัดการยอมรับความผิดพลาดอย่างโปร่งใสกับกรณีที่ไม่ยอมรับ บรรยากาศและความไว้วางใจของทั้งทีมจะแตกต่างกันอย่างมาก
- เมื่อรับผิดชอบอย่างเป็นรูปธรรม อธิบายอย่างละเอียด และให้คำมั่นว่าจะเปลี่ยนแปลงในการกระทำครั้งต่อไป ความไว้วางใจของทีมกลับเพิ่มขึ้นได้ด้วยซ้ำ
วิธีทำ ‘การซ่อมแซม (Repair)’ อย่างมีประสิทธิภาพ
- บอกให้ชัดว่าทำผิดอะไรไป
- แทนที่จะพูดกว้าง ๆ ว่า “มีความผิดพลาดเกิดขึ้น” ควรพูดให้ชัดว่า “ในการประชุมเมื่อกี้ ฉันขัดจังหวะสามครั้งและเมินความคิดเห็นของคุณ”
- ให้ความใส่ใจกับอีกฝ่ายเป็นอันดับแรก
- ไม่ใช่การป้องกันตัวเองหรือการแก้ตัว (ความเครียด คำอธิบายเบื้องหลัง) แต่คือการตระหนักถึงผลกระทบที่อีกฝ่ายได้รับ
- ต้องมาพร้อมการเปลี่ยนพฤติกรรมจริง
- ถ้าขอโทษซ้ำ ๆ แต่ยังทำผิดแบบเดิม ก็จะกลายเป็นแค่ข้ออ้าง
- หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน ความจริงใจก็จะเลือนหายไป
- การฟื้นฟูความไว้วางใจต้องใช้เวลา
- การพูดคุยครั้งเดียวไม่ได้ทำให้ความไว้วางใจกลับมาสมบูรณ์
- ต้องค่อย ๆ สร้างผ่านการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง
ข้อดีของ ‘การซ่อมแซม (Repair)’ และการเติบโตของผู้จัดการ
- เมื่อการซ่อมแซมกลายเป็นเรื่องธรรมชาติ ผู้จัดการจะมีความมั่นใจมากขึ้นทั้งในการตัดสินใจ การสนทนา และการรับความเสี่ยง
- จะหลุดพ้นจากความสมบูรณ์แบบนิยม และมองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเติบโตและกระชับความสัมพันธ์
ข้อควรระวัง
- ต้องไม่ใช้สิ่งนี้เป็นข้ออ้างให้กับความไม่รับผิดชอบ ความผิดพลาดซ้ำซาก หรือการนำ ‘การซ่อมแซม’ ไปใช้ในทางที่ผิดเพื่อแก้ตัว
- สิ่งสำคัญของผู้จัดการไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ แต่คือการสร้างคุณค่าที่จับต้องได้ เติบโตไปพร้อมกับทีม และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีที่สุด
บทสรุป
- ต้องยอมรับว่าในบางครั้งความล้มเหลวหรือความผิดพลาดเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
- การยอมรับความผิดพลาดอย่างโปร่งใส พร้อมเรียนรู้บทเรียน ปรับปรุง และก้าวต่อไป คือหัวใจของผู้จัดการที่ดี
1 ความคิดเห็น
ความเห็นจาก Hacker News
เมื่อหลายปีก่อนเคยมีการแชร์ชุดเอกสาร Google Docs ชื่อว่า "Mochary Method" บน Hacker News เอกสารชุดนี้พูดถึงทักษะการบริหารแบบนี้ด้วยมุมมองที่เป็นมนุษย์มาก จนแม้แต่ผมที่ไม่ใช่ผู้จัดการก็ยังรู้สึกอินมาก เลยบุ๊กมาร์กไว้และกลับมาอ่านอ้างอิงอยู่บ่อย ๆ
มี เอกสารเรื่องวิธีรับมือกับความผิดพลาด
และยังมีวิดีโอที่ Matt อธิบายแบบละเอียดกว่านี้
แนวทางคล้ายกับบทความนี้ แต่สนับสนุนให้ "rewind and redo" อย่างจริงจังเมื่อจำเป็น
มีการแชร์ ลิงก์ไปยังหลักสูตรทั้งหมด ด้วย
ถ้าใครมีลิงก์ของ Google Docs ทั้งหมดเหล่านั้น อยากรู้ว่าสามารถแชร์ได้ไหม เนื้อหาส่วนใหญ่อาจเป็นเรื่องสามัญสำนึกก็จริง แต่แค่ได้เห็นมันถูกรวบรวมเป็นลายลักษณ์อักษรก็ช่วยให้หยุดคิดและพัฒนาตัวเองได้
จากประสบการณ์ของผม ความต่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่าง IC (Individual Contributor) กับผู้จัดการคือเรื่อง 'ความรับผิดชอบ'
การพูดขอโทษเป็นเรื่องง่าย แต่สิ่งที่ผมพยายามที่สุดเพื่อจะเป็นผู้จัดการที่ดีจริง ๆ คือการมีความรับผิดชอบต่อตัวเอง
แบบเป็นรูปธรรมคือ 1) ทำความเข้าใจให้แม่นยำว่าเกิดปัญหาอะไรขึ้นบ้าง (โดยเฉพาะเมื่อผมเป็นต้นเหตุ) และ 2) วางระบบป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ
พนักงานรับรู้ได้ชัดมากเมื่อผู้จัดการขาดความรับผิดชอบ โดยเฉพาะผู้จัดการระดับกลางขึ้นไปหรือระดับสูง ถ้าอยากยกระดับทั้งประสิทธิภาพการทำงานและคุณภาพชีวิตจริง ๆ ก็ไม่ควรจบแค่การพูดว่าตัวเองผิด แต่ต้องลงทรัพยากรของตัวเองเพื่อปรับปรุงระบบไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดซ้ำ
โดยทั่วไปสิ่งนี้หมายถึงการไม่ยัดงานเพิ่มแบบฝืน ๆ แต่เป็นการจัดลำดับความสำคัญให้ดีขึ้น หรือพูดว่า "ไม่" ให้เก่งขึ้นเมื่อจำเป็น
โดยรวมผมเห็นด้วยกับข้อ 2 แต่ความสมดุลสำคัญที่สุด เพราะถ้าเอาระบบเข้ามามากเกินไป สุดท้ายอาจทำอะไรไม่ได้เลย
นอกจากสิ่งที่คุณพูดแล้ว รูปแบบที่แย่ที่สุดของผู้จัดการแย่ ๆ คือคนที่อ้างว่ากำลังแก้ไขความผิดพลาด แต่จริง ๆ แล้วแค่พยายามปกป้องตัวเอง คนแบบนี้มักประสาทกินเกินไปและทนความขัดแย้งไม่ได้ เลยสร้างระบบตามอำเภอใจขึ้นมาหลีกเลี่ยงทุกความผิดพลาดหรือปัญหาเฉพาะหน้า
ผมสงสัยว่าผู้จัดการที่ยอมรับความผิดพลาดจะได้เลื่อนตำแหน่งบ่อยพอ ๆ กันไหม หรือว่าการปกปิดไว้พอประมาณจะเอื้อต่อการเลื่อนตำแหน่งมากกว่า
ผมคิดว่าการบริหารที่ดีจริง ๆ เกิดจากการผสานกันระหว่างการคิดเชิงระบบที่ดี กับแรงจูงใจหรือสิ่งจูงใจที่จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง
เหตุผลที่คนเรารู้สึกไว้ใจใครสักคน คือเขารับผิดชอบต่อตัวเองและการกระทำของตัวเอง แต่ไม่พยายามไปรับผิดชอบแทนคนอื่นหรือการกระทำของคนอื่น เส้นแบ่งแบบนี้ชัดเจนมาก และนี่คือสิ่งเดียวที่ผมอยากได้จากทั้งผู้จัดการ ลูกน้องตรง และเพื่อนร่วมงาน
ผมคิดว่าเนื้อหานี้ใช้กับวิศวกรได้เหมือนกันทุกประการ
สำหรับผม ทักษะสำคัญที่สุดที่อยากเห็นใน senior developer คือ 'ความถ่อมตน' มันเป็นเรื่องของท่าที ไม่ใช่อายุงาน
senior ที่ปฏิเสธความผิดพลาดหรือยึดตัวเองเป็นศูนย์กลางจะเป็นพิษต่อทีม แต่ senior ที่รับฟังแม้แต่ความเห็นของ junior และเปิดรับ feedback คือคนที่ทุกคนจะเชื่อใจและเดินตาม
เราทุกคนเป็นมนุษย์ แม้แต่ LLM ก็ยังทำพลาดได้
สิ่งที่ผมตั้งใจดูที่สุดเวลา interview คือช่วงที่ผู้สมัครพูดว่า "ผมไม่ทราบครับ/ค่ะ"
เห็นด้วยมาก หลายคนไม่ค่อยรู้ว่าทักษะการบริหารที่ดีและทักษะของวิศวกรอาวุโสที่ยอดเยี่ยมนั้นทับซ้อนกันอยู่มาก
จนถึงตอนนี้มีคนบอกว่า "เรื่องนี้ใช้กับครูด้วย!" "ใช้กับพ่อแม่ด้วย!" "ใช้กับวิศวกรด้วย!" แต่สุดท้ายแล้วนี่คือเรื่องที่ใช้ได้กับมนุษย์ทุกคน
LLM ก็พลาดบ่อย ตอนนี้อีกแท็บหนึ่ง LLM กำลังพยายามแก้ CSS ในเว็บของผม แล้ววนซ้ำอยู่เรื่อย ๆ
LLM มักพูดเรื่องเหลวไหลด้วยความมั่นใจแบบเปิดเผย จึงต้องระวัง
ในฐานะอดีตครูและโค้ช ผมใช้วิธีนี้เสมอเวลาสร้างความไว้ใจกับเด็ก ๆ
สมาชิกทีม (Implementer) ไม่ใช่ทารก และผู้จัดการไม่ใช่พ่อแม่
ความสามารถด้านการบริหารที่สำคัญจริง ๆ คือการที่ผู้จัดการตระหนักว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีม และโฟกัสที่การทำให้ทีมบรรลุเป้าหมาย มากกว่าจะหมกมุ่นกับวิธีขอโทษ
อย่างที่บทความบอกไว้ “การปล่อยซอฟต์แวร์ที่ใช้งานได้จริง การช่วยให้ทีมเติบโต และการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนทำผลงานได้ดีที่สุด” คือบทบาทที่แท้จริงของผู้จัดการ
ไม่ว่าผู้จัดการจะเน้นความเป็นมนุษย์ของตัวเองแล้วขอโทษอย่างมีอารมณ์ร่วม หรือไม่ทำแบบนั้นเลย ถ้าแค่ไม่มาขัดขวางงานของผมด้วยการทำผิดซ้ำ ๆ ก็แทบไม่ต่างอะไรสำหรับผม
หนังสือที่ยกมาก็ไม่ได้ผิดเสียทีเดียว แต่เป็นมุมมองที่ค่อนข้างแคบ สิ่งที่สำคัญจริง ๆ ในความสัมพันธ์ไม่ใช่ rupture (รอยร้าว) แต่คือ repair (การซ่อมแซมฟื้นฟู)
แม้ผมอาจไม่เห็นด้วยกับมุมมองของคุณที่ว่า "ไม่ว่าผู้จัดการจะขอโทษแบบดราม่าหรือไม่ ถ้าไม่ทำซ้ำก็พอ" แต่ปัญหาคือถ้าผู้จัดการเอามาตรฐานของตัวเองไปใช้ตรง ๆ กับทุกคน มันก็อาจกลายเป็นปัญหาได้
สำหรับผม ผู้จัดการที่ดีที่สุดคือคนที่เก่งที่สุดในการปกป้องทีมจากผู้บริหารระดับสูง
ความผิดพลาดที่ผมยอมรับหรือแก้ไขได้ยากที่สุดคือการจ้างคนผิด
ผมเคยอดทนอยู่นานเพราะเชื่อว่า "คนนี้ต้องทำได้แน่" แต่พอทีมใหญ่ขึ้น ก็พบว่าการมีคนที่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมทีมแม้เพียงคนเดียวมีต้นทุนสูงมาก
เมื่อก่อนผมมักให้โอกาสนานพอสมควรแล้วค่อยเปลี่ยนไปใช้ PIP (Performance Improvement Plan) แต่ตอนนี้รู้แล้วว่าถ้าปล่อยนานเกินไป ทีมทั้งทีมจะลำบากกว่าเดิม ทุกวันนี้เลยดำเนินขั้นตอนให้เร็วขึ้น
การยอมรับความผิดพลาดทางเทคนิคนั้นง่ายกว่าการยอมรับว่าใครสักคนขาดความสามารถ โดยเฉพาะถ้าคนนั้นเป็นคนดี ก็ยิ่งยาก
ถ้าอีกฝ่ายเป็นคนที่รับมือยากก็อาจง่ายขึ้นนิดหน่อย แต่ไม่ว่ายังไง ปัญหาเรื่องคนก็เป็นโจทย์ที่ยากเสมอ
ผมเองก็เคยเชื่อว่าตัวเองสามารถโค้ชทุกคนให้ยกระดับผลงานได้
ผมคิดว่าคำแนะนำนี้ดีมากจริง ๆ
ถ้าผู้จัดการคนนั้นมีการใคร่ครวญภายในตัวเอง และอยากพัฒนาตัวเองอย่างจริงใจ มันจะช่วยได้มาก
แต่ผู้จัดการแบบนั้นหาได้ยากมาก
คนส่วนใหญ่ไม่รู้ตัวด้วยซ้ำถึงอคติและจุดอ่อนของตัวเอง และก็ไม่มีทั้งการรีวิวผลงานหรือการประเมินผลิตภาพในความหมายที่แท้จริง จนในทางปฏิบัติบทบาทผู้จัดการมักกลายเป็นแค่ตัวแทนใช้อำนาจของผู้ถือหุ้น
ถ้ามี engineering manager ที่พยายามทำให้ดีเพื่อทีมอย่างจริงใจ ผมขอปรบมือให้จากใจ เพราะหาได้ยาก
แต่จากมุมของ IC (ผู้ปฏิบัติงานรายบุคคล) วิธีเดียวที่จะหนีผู้จัดการแย่ ๆ ได้ ก็คือย้ายงานหรือย้ายทีม
เห็นด้วย แต่ถึงอย่างนั้นมันก็ไม่ใช่ทางเลือกที่ง่าย
ผมคิดว่าปัญหาคือผู้จัดการที่ดี กับผู้จัดการที่แค่ "ประคองตำแหน่งตัวเองไว้" เป็นคนละประเภทกัน
แรงจูงใจในระบบกลับถูกตั้งมาเพื่อแบบหลังมากกว่าแบบแรก
ผมเคยมีผู้จัดการคนหนึ่งที่ไล่คนทั้งหมดที่ตัวเองเคยรับเข้ามาด้วยมือตัวเอง ผมเป็นหนึ่งในคนที่เหลืออยู่ แต่สุดท้ายก็ถูกไล่ออกเหมือนกันเพราะไปปกป้องเพื่อนร่วมงาน ส่วนคนที่นั่งข้าง ๆ ผมโดนลดตำแหน่ง
คนพูดเรื่อง "great flattening" กันเยอะ แต่ชั้น management กลับดูจะมีภูมิคุ้มกันต่อการ layoff มากเป็นพิเศษ
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมครั้งใหญ่ที่สุดของอเมริกาในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา สำหรับผมคือความรู้สึกที่ว่าไม่มีอะไรแย่ไปกว่าการ "ทำพลาด"