ความเจ็บปวดมากมายที่ผู้ก่อตั้งในฐานะ CEO ต้องเผชิญ และการพุ่งเข้าใส่มัน
(online.kru.community)ตลอด 13 ปีที่ผ่านมา ผมทำหน้าที่เป็นโค้ช CEO ให้กับผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัปในสหรัฐฯ และยุโรปเป็นหลัก หนึ่งในสิ่งที่พวกเขารู้สึกว่ายากที่สุดก็คือการ “กล้าหาญ”
ในกรณีของผู้ก่อตั้งชาวอเมริกัน วัฒนธรรมจะสนับสนุนให้แสดงออกเหมือนมั่นใจในตัวเอง ดังนั้นภายนอกจึงดูเหมือนเต็มไปด้วยความมั่นใจ แต่เมื่อได้คุยกันอย่างตรงไปตรงมา ก็จะพบว่าข้างในพวกเขากลับรู้สึกกลัวอย่างมาก เพียงแต่แกล้งทำเหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้นเท่านั้น โดยเฉพาะคนที่จบมหาวิทยาลัยชั้นนำและแทบไม่เคยมีประสบการณ์ล้มเหลวในช่วงวัยเรียน
วันนี้ผมได้แปลเนื้อหาที่ Ben Horowitz ผู้ร่วมก่อตั้งของ A16Z ซึ่งเป็นหนึ่งใน VC ชื่อดังของสหรัฐฯ พูดถึงเรื่อง “การกล้าหาญ” ที่ผู้ก่อตั้งชาวอเมริกันมักรู้สึกว่ายาก
Ben Horowitz / จงวิ่งเข้าหาความเจ็บปวด
- ช่วงเวลาไหนคือช่วงที่ผู้ก่อตั้งในฐานะผู้นำต้องเผชิญความยากลำบากอย่างแท้จริง?
- การสอนผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มักมุ่งไปที่เรื่องง่าย ๆ อย่างการตั้ง OKR
- งานลักษณะนี้จริง ๆ แล้วแค่มีความรู้ระดับมัธยมต้นก็จัดการได้เพียงพอ
- แต่กำแพงที่ CEO ต้องเจอจริง ๆ คือปัญหาที่ซับซ้อนมากและเกี่ยวข้องกับอารมณ์ความรู้สึก
- ตัวอย่างเช่น เมื่อต้องไล่เพื่อนสนิทออก หรือจำเป็นต้องลดอำนาจของพนักงานที่มีความสามารถ
- สถานการณ์แบบนี้มักเป็นตัวอย่างชัดเจนที่อารมณ์ทำให้ CEO ผัดวันประกันพรุ่งกับสิ่งที่ควรต้องทำ
- หนี้ที่สะสมขึ้นเมื่อผัดวันและหลีกเลี่ยง
- การหลีกเลี่ยงและเลื่อนการตัดสินใจที่ยาก เปรียบได้กับการก่อหนี้
- การตัดสินใจแบบ “คนนี้ควรต้องถูกไล่ออก แต่ขี้เกียจจัดการ” หรือ “ตำแหน่งนี้ต้องรีบหาคน แต่ตอนนี้ยุ่ง ไว้ทีหลัง” ก็เข้าข่ายนี้
- ถ้าปล่อยหนี้นี้ไว้ มันจะพอกพูนเหมือนก้อนหิมะและสร้างปัญหาใหญ่กว่าเดิมในภายหลัง
- แค่ผู้จัดการที่แย่คนเดียวที่ไม่ได้ปลดออกทันที ก็ทำให้ความพึงพอใจของทั้งทีมลดลง
- และท้ายที่สุดชื่อเสียงของทีมนั้นก็แย่ลง จนการทำงานร่วมกับทีมอื่นเริ่มติดขัด
- ผัดการไล่ออก/ชะลอการเติมตำแหน่ง ➜ มีผู้จัดการแย่/มีตำแหน่งว่าง ➜ ความพึงพอใจของทีมลดลง ➜ ชื่อเสียงทีมตกต่ำ ➜ ทำงานร่วมกันระหว่างทีมไม่ได้ ➜ สมาชิกทีมเริ่มลาออก ➜ การทำงานของทั้งองค์กรเป็นอัมพาต
- ทำไมต้องวิ่งเข้าหาความกลัว
- สำหรับ CEO การวิ่งเข้าหาความกลัว ดีกว่าการหนีจากมันมาก
ถ้าหนี สุดท้ายความกลัวนั้นก็จะตามคุณทันอยู่ดี - CEO ที่ยอดเยี่ยมที่สุดคือคนที่ยอมก้าวเข้าไปในความมืดก่อน
- ในทางกลับกัน CEO ที่ล้มเหลวมักรู้สึกกลัวและลังเลในการตัดสินใจ
- ภาวะผู้นำยามสงบ vs. ภาวะผู้นำยามสงคราม: อาวุธที่เหมาะกับสถานการณ์
- ยามสงบ (Peacetime) คือช่วงที่ธุรกิจกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว การแข่งขันยังไม่รุนแรง และมีเงินทุนเพียงพอ
- ช่วงนี้ควรมุ่งเน้นไปที่การขยายองค์กร (Scale-up) และบริหารให้มีประสิทธิภาพโดยที่ตัวเราไม่กลายเป็นอุปสรรค
- มีเทคนิคการบริหารทั่วไปมากมายนับไม่ถ้วนที่มีประโยชน์ในช่วงแบบนี้
- ยามสงคราม (Wartime) คือสถานการณ์ที่มีภัยคุกคาม เช่น การมาของคู่แข่ง การพังทลายของซัพพลายเชน หรือวิกฤตเศรษฐกิจ
- ในช่วงแบบนี้ จะใช้บทบาท CEO แบบยามสงบไม่ได้อีกต่อไป และต้องเปลี่ยนวิธีอย่างรวดเร็วเพื่อชนะสงคราม
- ความเสี่ยงของท่าทีแบบ ‘อยากพาทุกคนลงเรือลำเดียวกัน’ ในภาวะสงคราม
- เมื่อบริษัทแห่งหนึ่งมียอดขายลดลงอย่างมากเพราะโควิด ทีม HR เสนอแนวทางแบบ ‘ยามสงบ’ ว่าควรให้หุ้นกับพนักงานเพิ่ม
- นี่คือการกระทำที่ตั้งอยู่บนแนวคิดว่า ‘พาทุกคนลงเรือลำเดียวกัน’
- แต่เรือลำนั้นมีรูรั่วอยู่แล้ว และยังอยู่ห่างฝั่ง 3,000 ไมล์
- ถ้าพาทุกคนขึ้นมาในสถานการณ์แบบนี้ สุดท้ายเรือก็จะจม
- ในภาวะสงคราม ต่อให้ต้องเสียสละคนบางส่วน สิ่งสำคัญสูงสุดก็คือการชนะสงคราม
- ความกล้าในการตัดสินใจท่ามกลางข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์
- ใน MBA มักเรียนจากเหตุการณ์ที่จบไปแล้ว (Case Study)
- แต่เมื่อดูเหตุการณ์ที่จบไปแล้ว นักศึกษาก็มักพูดได้ง่าย ๆ ว่า “ถ้าเป็นฉัน ฉันคงทำแบบนี้”
- เพราะเมื่อต้องมองย้อนอดีต ข้อมูลทั้งหมดถูกเปิดให้เห็นครบแล้ว
- แต่ CEO ต้องตัดสินใจขณะกำลังก้าวไปข้างหน้า และในตอนนั้นก็มักมีข้อมูลไม่ถึง 10% ของสิ่งที่อยากรู้ด้วยซ้ำ
- คนนอก (พนักงาน สื่อ คณะกรรมการบริษัท) มักคิดว่าตัวเองรู้ทุกอย่าง แต่ความจริงแล้วพวกเขาไม่ได้มีบริบทและข้อมูลเท่ากับ CEO
- ความกล้าคือจุดที่ภาวะผู้นำสร้างคุณค่า
- คุณค่าของ CEO อยู่ที่ความกล้า
- คือการตัดสินใจในสิ่งที่เราเชื่อว่าถูกต้อง แม้จะเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน
- ผู้คนจำนวนมากอาจไม่ชอบเราเพราะการตัดสินใจนี้ แต่นี่คือบทบาทของ CEO
- ถ้าทำแต่สิ่งที่ทุกคนต้องการ ก็หมายความว่าต่อให้ไม่มี CEO พวกเขาก็จัดการกันเองได้
- ในกรณีนั้น CEO ก็แทบจะเป็นคนที่ไม่จำเป็นเลย
- ความกล้าคือความต่างของการลงมือทำ ทั้งที่ยังรู้สึกกลัว
- ความกล้าคือการลงมือทำทั้งที่ยังรู้สึกกลัว
- ดังคำพูดของโค้ชมวยชื่อดัง ความต่างระหว่างฮีโร่กับคนขี้ขลาดไม่ได้อยู่ที่ความรู้สึกที่พวกเขามี แต่อยู่ที่เมื่อรู้สึกแล้ว พวกเขา ‘ทำอะไรต่อ’
- แม้คุณจะคิดว่าตัวเองอาจถูกเพียง 52% และทุกคนบอกว่าคุณผิด คุณก็ยังต้องตัดสินใจในสิ่งที่ตนเชื่อ
- การทำเรื่องยากเช่นนี้ให้ได้ คือกุญแจของการทำหน้าที่ CEO ให้ประสบความสำเร็จ
- แทนที่จะอยากให้คนอื่นชอบเราในระยะสั้น (Liked) ควรมุ่งไปที่การได้รับความเคารพในระยะยาว (Respected)
ยังไม่มีความคิดเห็น