จ็อบส์, วอซเนียก, คุก (Build, Sell, Scale)

สตาร์ทอัพจะเติบโตได้จำเป็นต้องมีอาร์คีไทป์ (Archetype) 3 แบบคือ Build/Sell/Scale

แม้แต่การหาคนที่เก่งเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้ในระดับ 10x ก็ยังยาก แต่คนที่มีความสามารถ 2 หรือ 3 อย่างนี้พร้อมกันยิ่งหาได้ยากกว่า

โดยทั่วไปจึงต้องแยกสิ่งเหล่านี้ออกเป็นหน้าที่หลักที่คน 3 คนหรือมากกว่านั้นถนัดและรับผิดชอบ

Archetype 1 : Ability to Sell - ความสามารถในการขาย, สตีฟ จ็อบส์

คนที่ขายเก่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกสตาร์ทอัพ

ผู้ก่อตั้งแบบนี้จะโน้มน้าวให้ผู้คนมาร่วมบริษัท หาได้ลูกค้าชุดแรก ๆ ปิดดีลพาร์ตเนอร์ชิปที่แทบเป็นไปไม่ได้ ไปจนถึงการระดมทุนที่ฟังดูเหลือเชื่อ หากไม่มีคนที่มีทักษะการขายแบบนี้ การจ้างคน หาลูกค้า และระดมเงินจะเป็นเรื่องยาก

Archetype 2 : Ability to Build - ความสามารถในการสร้าง สตีฟ จ็อบส์และวอซเนียก

วอซเนียกสามารถสร้างอะไรก็ได้ เขามีชื่อเสียงจากการดึงศักยภาพของฮาร์ดแวร์ออกมาได้อย่างมาก และการออกแบบที่ทำให้ Mac รุ่นแรกทำสิ่งที่ฮาร์ดแวร์คล้ายกันอื่น ๆ ทำไม่ได้

ต่อมาเขาได้ร่วมกับจ็อบส์ซึ่งเป็น Product Visionary (ผู้บุกเบิกผลิตภัณฑ์ หรืออีกชื่อหนึ่งของ Product Manager) เพื่อผลักดันผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมและความเป็นเลิศทางเทคนิค

Archetype 3 : Ability to Scale - ความสามารถในการขยาย, ทิม คุก

ในช่วงท้ายของบริษัท จะต้องมีใครสักคนที่ขยายองค์กร เสริมความแข็งแกร่งด้านการบริหาร และทำให้บริษัทเติบโตจากหลักร้อย หลักพัน ไปสู่หลักหมื่น ผู้ก่อตั้งบางคนกลายเป็นผู้ปฏิบัติการที่ยอดเยี่ยมได้ แต่บ่อยครั้งก็จำเป็นต้องจ้างคนที่มาเสริมและช่วยขับเคลื่อนเรื่องนี้หรือเรียนรู้เรื่องนี้ได้ ผู้บริหารมืออาชีพแบบนี้มักเก่งเรื่องการจัดการคน แต่ไม่ค่อยเหมาะกับการตัดสินใจที่กล้าหาญหรือมีข้อถกเถียง หรือการเตรียมนวัตกรรมระลอกถัดไป นี่จึงเป็นเหตุผลที่พวกเขาสามารถทำงานร่วมกับผู้ก่อตั้งที่มุ่งมั่นและเด็ดขาดได้ แต่ก็เป็นเหตุผลเช่นกันว่าทำไมโดยมากพวกเขาจึงไม่ใช่ผู้ก่อตั้งเอง

• ผู้ก่อตั้งกับอาร์คีไทป์

ผู้ก่อตั้งที่ยอดเยี่ยมจำนวนมากคุ้นเคยกับข้อ 1 และ 2 (ขายและสร้าง) แต่ไม่ชำนาญข้อ 3 (ขยาย)

เพราะโดยมากผู้ก่อตั้งไม่เคยมีประสบการณ์บริหารองค์กรขนาดหลายพันคนมาก่อน และส่วนหนึ่งก็เป็นเรื่องของบุคลิกของตนเอง

ผู้ก่อตั้งบางคนคุ้นเคยเพียงการสร้างต้นแบบผลิตภัณฑ์ระดับต้น และอาจไม่ได้โดดเด่นในอาร์คีไทป์ทั้งสามแบบเลย ในกรณีนี้มักยังไม่แสดงศักยภาพที่แท้จริงออกมา

ผู้ก่อตั้งที่มีอาร์คีไทป์อย่างน้อยหนึ่งแบบหรือสองแบบ มักสร้างบริษัทที่มีศักยภาพสูงที่สุด

ผู้ก่อตั้งบางคนสุดท้ายก็เรียนรู้วิธี Scale หรือไม่ก็จ้างคนเก่งที่ทำเรื่อง Scale ได้ดี

โดยทั่วไปผู้ก่อตั้งจะให้คุณค่ากับคนที่มาเติมเต็มตนเองและช่วยขยายบริษัท

หากได้ผู้บริหารที่เก่งและมีประสบการณ์แบบนี้เข้ามาตั้งแต่แรก ก็ยอดเยี่ยมราวกับเวทมนตร์

ต่อมาผู้ก่อตั้งก็ถอยออกไป และผู้บริหารสายปฏิบัติการมืออาชีพจะขึ้นมารับตำแหน่ง CEO (จังหวะเวลาเป็นเรื่องสำคัญ)

แต่ CEO มืออาชีพแบบนี้มักมีแนวโน้มหลีกเลี่ยงนวัตกรรมหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ที่กล้าหาญ

บริษัทจึงพอประคองอยู่ได้ในระดับหนึ่ง แต่สุดท้ายก็ถูก Disruption ใหม่ ๆ หรือบริษัทประเภทนั้นโจมตีและทำลาย

ความผิดพลาดใหญ่ที่สุดที่ผู้ก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จมักทำคือ

แทนที่จะหาคนแบบเดียวกับตนเอง

กลับเลื่อนตำแหน่งคนที่มีต้นแบบต่างจากตนเองขึ้นเป็น CEO

เมื่อจะก้าวลงจากบริษัทที่สร้างมาทั้งชีวิต บางทีคนแบบ Build & Sell อาจเหมาะกว่าคนแบบ Scale

หรืออย่างน้อยก็ควรหาคนที่มีทั้ง Build & Scale

[xguru]

อย่างไรก็ตาม ผมคิดว่าการที่จ็อบส์เลือกทิม คุกเป็น CEO คนถัดไปนั้น เป็นการตัดสินใจที่เหมาะสม

ปกติแล้วผมไม่ค่อยแปลบทความจากบล็อกส่วนตัวเท่าไร แต่บทความนี้เป็นสิ่งที่ผู้เขียนเขียนขึ้นเพื่อโปรโมตหนังสือของตัวเองด้านล่าง(?) เลยลองนำมาแปลดู

High Growth Handbook : Scaling Startups From 10 to 10,000 people

https://amazon.com/High-Growth-Handbook-Elad-Gil/dp/…

ผมเองก็เป็นคนที่คิดว่า สตาร์ตอัปต้องการคนที่เหมาะสมตามช่วงเวลาของบริษัท

ไม่ว่าจะเป็นคนที่สร้างผลิตภัณฑ์ในช่วงเริ่มต้น คนที่ทำให้ผลิตภัณฑ์เติบโต คนที่ขยายองค์กร หรือคนที่ทำให้ธุรกิจและองค์กรมีเสถียรภาพ แน่นอนว่าถ้าผู้ก่อตั้งทำได้ทั้งหมดก็คงดี แต่ในความเป็นจริงมันยากมาก และดูเหมือนว่าสิ่งสำคัญคือการคัดเลือกผู้บริหารที่ดีในจังหวะที่เหมาะสม มอบหมายอำนาจให้ แล้วเดินหน้าต่อไป

อย่างไรก็ตาม ประโยคสุดท้ายที่ผู้เขียนพูดว่า "ให้หาคนที่เหมือนกับตัวเองให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้" นั้น ค่อนข้างต่างจากสิ่งที่ผมเคยคิดไว้ เลยเป็นบทความที่ทำให้ผมครุ่นคิดหลายอย่าง ผมคงต้องลองหาเล่มนี้มาอ่านสักครั้ง