- จุดร่วมของเรื่องอื้อฉาวในองค์กรที่ Marianne Jennings สรุปไว้คือ ก่อนที่องค์กรจะพังทลาย มักมี สัญญาณเตือนซ้ำ ๆ ปรากฏให้เห็นอยู่แล้ว
- เป้าหมายผลงานที่ไม่สมจริงและความกลัวการถูกตอบโต้ทำให้พนักงานไม่กล้าพูด แม้จะรู้ว่ามีปัญหา และท้ายที่สุดยิ่งตอกย้ำ วัฒนธรรมแห่งความเงียบ
- CEO ที่ใช้อำนาจสูง บอร์ดที่อ่อนแอ และผลประโยชน์ทับซ้อน เชื่อมโยงกันจนทำให้กลไกถ่วงดุลการตัดสินใจที่ผิดพลาดอ่อนแรงลง
- การมองตนเองว่าเป็นบริษัทนวัตกรรมหรือกิจกรรมเพื่อสังคม ไม่ใช่เหตุผลให้ยกเว้นหลักการพื้นฐานด้านบัญชีและธุรกิจ
- เพื่อป้องกันการล่มสลายทางจริยธรรม จำเป็นต้องมีแบบอย่างจากผู้นำ การคุ้มครองผู้ที่หยิบยกปัญหา การเปิดเผยผลประโยชน์ทับซ้อน การลงโทษอย่างเป็นธรรม และวัฒนธรรมที่สามารถพูดได้ว่า “สิ่งนี้ทำไม่ได้”
องค์กรที่ดีก็อาจข้ามเส้นจริยธรรมได้
- Marianne Jennings เริ่มจัดทำรายชื่อบริษัทที่ประสบการล่มสลายทางจริยธรรมมาตั้งแต่ปี 2001 โดยมี General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen, United Health Group และอื่น ๆ รวมอยู่ด้วย
- บริษัทเหล่านี้ถูกใส่ไว้ในรายชื่อเพราะข้าม เส้นจริยธรรม แม้จะมี “บริษัทที่ยอดเยี่ยม องค์กรที่ยอดเยี่ยม และคนดี ๆ”
- กรณีปัญหาเหล่านี้ไม่ใช่พื้นที่สีเทา แต่เป็นกรณีที่ข้าม “เส้นที่ชัดเจนมาก”
- สัญญาณร่วมที่ Jennings สรุปไว้มีเจ็ดประการ
- แรงกดดันว่าต้องรักษาตัวเลขไว้
- ความกลัวและความเงียบ
- CEO ที่มีอิทธิพลเกินขนาดกับลูกน้องรุ่นใหม่
- บอร์ดที่อ่อนแอ
- ผลประโยชน์ทับซ้อนที่ถูกมองข้ามหรือไม่ได้รับการจัดการ
- ความคิดเชิงนวัตกรรมว่าบริษัทตนแตกต่างจากบริษัทอื่น
- ความเชื่อว่าการทำดีในบางด้านสามารถชดเชยการทำผิดในอีกด้านได้
แรงกดดันด้านตัวเลขและความเงียบปิดกั้นสำนึกจริยธรรมของหน้างาน
-
แรงกดดันว่าต้องรักษาตัวเลขไว้
- หลายบริษัทพยายามรักษาอัตราผลตอบแทนสูง เช่น การเติบโตระดับสองหลัก และยังมีแนวปฏิบัติอย่าง “Monday morning beatings” ที่ให้พนักงานอธิบายเหตุผลที่ทำผลงานไม่ถึงเป้า
- ความคาดหวังเช่นนี้อาจเป็นสัญญาณที่นำไปสู่ การละเมิดจริยธรรม
- เครือข่ายร้านขายของชำแห่งหนึ่งใกล้เส้นทางของ Hurricane Katrina มีรายได้เพิ่มขึ้น 300% หลังพายุ เพราะผู้คนหลั่งไหลมายังพื้นที่ให้บริการ และโบนัสจูงใจของพนักงานก็เพิ่มขึ้นอย่างมาก
- ในปีถัดมา ภารกิจใหญ่ที่สุดของ CEO คือทำให้พนักงานยอมรับความจริงว่าไม่สามารถทำตัวเลขแบบนั้นซ้ำได้
- คำขวัญอย่าง “find a way”, “whatever it takes”, “sharpen your pencil” อาจทำให้พนักงานเลือกทางลัดทางจริยธรรม โดยให้ความสำคัญกับผลงานระยะสั้นมากกว่าความยั่งยืนระยะยาว
- องค์กรต้องสามารถแยกแยะได้ว่าพนักงานทำผลงานได้เพราะความสามารถและการคาดการณ์ที่ยอดเยี่ยม หรือเพราะ การทุจริต
-
ความกลัวและความเงียบ
- พนักงานหน้างานไม่พลาดที่จะเห็นปัญหาด้านจริยธรรม และโดยทั่วไปเส้นแบ่งถูกผิดก็ค่อนข้างชัดเจน
- ปัญหาคือข้อมูลนั้นไปไม่ถึงคนที่สามารถลงมือแก้ไขได้จริง
- บริษัทแห่งหนึ่งมีโปรแกรมที่ประกอบด้วยสายด่วนจริยธรรมและระบบแจ้งเบาะแสออนไลน์แบบไม่เปิดเผยตัวตน แต่พนักงานปฏิเสธทั้งสายด่วน การแจ้งออนไลน์ และจดหมายนิรนาม เพราะกลัวถูกติดตาม
- พนักงานกังวลถึงการติดตามโทรศัพท์ การติดตาม IP address และแม้แต่การวิเคราะห์ DNA บนซองจดหมาย
- หากหลังจากหยิบยกปัญหาแล้วไม่มีการดำเนินการใด ๆ บริษัทจะส่งสัญญาณว่าไม่รับฟัง และผู้แจ้งเบาะแสจะรู้สึกว่าตนโง่ที่พูดออกไป
- การไล่ออกหรือการตีตรายิ่งเพิ่มความกลัว และแม้จะไม่ถูกไล่ออก ก็อาจถูกจัดเป็นพนักงานมีปัญหาและเข้าสู่สภาพ “flat-lined” คือแทบหายไปจากองค์กรโดยปริยาย
- เพื่อลดความกลัวและความเงียบ จำเป็นต้องมีการสนทนาอย่างเปิดเผย การแจ้งเบาะแสแบบไม่เปิดเผยตัวตนโดยไม่ถูกตอบโต้ การตอบสนองและติดตามผลอย่างรวดเร็ว การตรวจสอบโดยบอร์ด การลงโทษที่เหมาะสม และรางวัลสำหรับ whistleblower
- การบังคับใช้ต้องเด็ดขาด ชัดเจน และเท่าเทียม
- ในกรณีที่ผู้จัดการนำวอดก้าของบริษัทสามขวดกลับไปในคืนวันศุกร์ แล้วนำของมาทดแทนในวันจันทร์ นักศึกษาคนหนึ่งกล่าวว่า “ถ้าคนทำความสะอาดเอาเหล้าไป คงถูกไล่ออกแล้ว”
- สิ่งที่ผิดสำหรับคนทำความสะอาด ก็ผิดสำหรับ CEO เช่นกัน
CEO ที่แข็งแกร่งและบอร์ดที่อ่อนแอทำให้การถ่วงดุลอ่อนแรงลง
-
CEO ที่มีอิทธิพลเกินขนาดกับลูกน้องรุ่นใหม่
- ในบริษัทที่เกิดปัญหา มักพบกรณีที่ CEO มีอายุมากกว่าผู้ใต้บังคับบัญชาที่รายงานตรงมากกว่าหนึ่งเจเนอเรชัน
- ลูกน้องที่ขาดประสบการณ์อาจขาด ความกล้า ที่จะตั้งคำถามกับหัวหน้าซึ่งกลายเป็นบุคคลเชิงสัญลักษณ์
- Jennings อ้างคำพูดของ Dennis Kozlowski อดีต CEO ของ Tyco ที่ว่า “ผมจ้างคนที่ฉลาดเหมือนผม ยากจน และอยากรวย”
- ต่อคำกล่าวที่ว่า GE เละเทะหลังยุค Jack Welch นั้น Jennings มองว่า GE เละเทะมาตั้งแต่ยุค Welch แล้ว แต่ระหว่างที่ CEO ได้รับการยกย่องสูง ผู้คนไม่ได้มองตัวเลข
- การมี CEO ที่โดดเด่นมากไม่จำเป็นต้องเป็นปัญหาเสมอไป แต่องค์กรต้องช่วยให้สามารถตั้งคำถามกับไอคอนได้ และช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขาดประสบการณ์สามารถทำหน้าที่ถ่วงดุลได้
- จริยธรรมต้องอาศัยความพยายาม การเสริมแรง และการฝึกฝนทุกวัน เพราะทุกคนเชื่อว่าตนมีจริยธรรมอยู่แล้ว หากไม่ทำเช่นนั้นก็อาจไถลลงได้ง่าย
- ทุกคนในองค์กรควรพูดได้ว่า “เดี๋ยวก่อน นี่เป็นสิ่งที่เราควรทำจริง ๆ หรือ?”
-
บอร์ดที่อ่อนแอ
- บอร์ดที่อ่อนแอมักมีสมาชิกจำนวนมากที่ขาดประสบการณ์ และบางครั้งรวมถึงกรรมการรุ่นใหม่ที่ยังไม่เคยผ่านวงจรธุรกิจครบถ้วน เช่น บริษัทในยุค dot-com boom
- สัญญาที่ปรึกษา ธุรกรรมกับบุคคลที่เกี่ยวโยงกัน และการบริจาคจำนวนมากให้แก่องค์กรการกุศลที่สมาชิกบอร์ดชื่นชอบ อาจนำไปสู่ ผลประโยชน์ทับซ้อน
- เพื่อชดเชยบอร์ดที่อ่อนแอ ผู้บริหารต้องมี “วิจารณญาณที่ดีและกระดูกสันหลังที่แข็งแรง”
- Jennings เห็นว่าควรมองผลประโยชน์ทับซ้อนให้ลึกกว่าความเชื่อทั่วไปด้านธรรมาภิบาล เช่น การถือหุ้น การจำกัดวาระ 10 ปี การเกษียณภาคบังคับ หรือการเสนอชื่อโดยผู้ถือหุ้น
- สิทธิพิเศษ (perks), มาตรฐานบัญชีของอุตสาหกรรม และการบริหารที่ลงพื้นที่จริงเพื่อพบพนักงานแบบต่อหน้าก็สำคัญเช่นกัน
- แม้จะไม่ถึงขั้น micromanage พนักงานก็สามารถพูดได้เมื่อได้พบกันโดยตรง
ผลประโยชน์ทับซ้อนและข้อยกเว้นนิยมจากนวัตกรรมทำให้หลักการพื้นฐานพร่าเลือน
-
วัฒนธรรมผลประโยชน์ทับซ้อน
- หลัง Sarbanes-Oxley การสำรวจของ SEC ในปี 2003 พบกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ทับซ้อนของบริษัทต่าง ๆ
- 47% ซื้อหรือขายผลิตภัณฑ์หรือบริการของคนในองค์กร
- 39% ให้เงินกู้แก่ผู้บริหาร
- 35% ซื้อบริการกฎหมายหรือบริการธนาคารจากกรรมการ
- 21% ทำธุรกรรมซื้อ ขาย หรือลงทุนกับบริษัทที่คนในองค์กรเป็นเจ้าของ
- ผลประโยชน์ทับซ้อนส่งผลต่อการตัดสินใจของสมาชิกบอร์ด ไม่ว่าจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม
- วิธีจัดการผลประโยชน์ทับซ้อนมีเพียงสองทาง
- ไม่ทำ
- เปิดเผย
- ในพื้นที่อย่าง Silicon Valley ผลประโยชน์ทับซ้อนอาจเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเมื่อเวลาผ่านไป และอาจหา候補บอร์ดที่ไม่มีความเชื่อมโยงใด ๆ กับบริษัทได้ยาก
- ความสัมพันธ์และความรู้ในอดีตอาจเป็นข้อดี แต่ต้องเปิดเผยความสัมพันธ์และกิจกรรมนั้น และประเมินว่าหากถอนตัวจากเรื่องที่เกี่ยวข้องแล้ว ยังสามารถทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาและผู้กำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพได้หรือไม่
- หลัง Sarbanes-Oxley การสำรวจของ SEC ในปี 2003 พบกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ทับซ้อนของบริษัทต่าง ๆ
-
ความคิดเชิงนวัตกรรมว่าบริษัทตนแตกต่างจากบริษัทอื่น
- บริษัทจำนวนมากที่ประสบการล่มสลายทางจริยธรรมรู้สึกว่าตนมีนวัตกรรมมากจนอยู่เหนือมาตรฐานทั่วไป
- Sanjay Kumar อดีต CEO ของ Computer Associates กล่าวว่า เพราะ CA เปลี่ยนไปใช้โมเดลธุรกิจใหม่ที่ให้ความยืดหยุ่นแก่ลูกค้ามากขึ้น กฎบัญชีมาตรฐานจึงไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในการวัดผลลัพธ์ และต่อมาเขายอมรับสารภาพในข้อหาฉ้อโกง
- ท่าทีของบริษัท dot-com ในช่วงที่ขาดทุนหนัก ซึ่งพูดว่า “ถ้าไม่มีค่าใช้จ่ายเหล่านั้น เราก็คงทำเงินได้” ก็ถูกยกเป็นกระแสเดียวกัน
- วิธีรับมือคือเข้าใจประวัติศาสตร์ธุรกิจและวัฏจักรเศรษฐกิจ รักษาต้นทุนให้ต่ำ ยกระดับคุณภาพ และมุ่งเน้นบริการลูกค้า
- หลักพื้นฐานของธุรกิจและบัญชีไม่เปลี่ยนแปลง แม้นักนวัตกรรมจะคิดว่าตนมีภูมิคุ้มกันจากวัฏจักรเศรษฐกิจ แต่ประวัติศาสตร์สอนต่างออกไป
- มีการกล่าวถึง Levi’s ในฐานะบริษัทที่อยู่รอดจากกรณีอย่างภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ปี 1929 หรือยุคตื่นทอง
- เป็นบริษัทที่ขายกางเกงให้คนงานเหมืองทอง แม้จะไม่หวือหวาหรือมีนวัตกรรมโดดเด่น แต่คุณภาพและต้นทุนต่ำทำให้ยืนระยะได้
การทำดีไม่สามารถชดเชยการทำผิด และวัฒนธรรมเกิดจากพฤติกรรมของบุคคล
- บริษัทจำนวนมากนำกิจกรรมอย่างความหลากหลาย ความปลอดภัย อาสาสมัคร และจิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อมมาเป็นหลักฐานของจริยธรรมโดยรวม แต่สิ่งเหล่านี้ไม่อาจเป็นเหตุผลชดเชยการทุจริตในที่อื่นได้
- Jennings อ้างถึงคำพูดของ John Rigas ที่ว่า “คุณต้องตอบแทนชุมชนที่สนับสนุนคุณ” พร้อมชี้ว่าในช่วงที่เขาเป็น CEO ของ Adelphia เขาก็ “ตอบแทน” ให้คนอื่น ๆ ที่ทำธุรกิจร่วมกับเขาและลูกสาวด้วย
- ยิ่งบริษัทชูเรื่องจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างแข็งขันมากเท่าใด ก็ยิ่งทำให้ต้องมองลึกลงไปว่าแท้จริงแล้วเกิดอะไรขึ้น
- ควรสงสัยอย่างมากต่อแนวคิด “doing well by doing good” และบริษัทควรยึด จริยธรรมเชิงคุณธรรม เช่น ความจริง ความซื่อสัตย์ ความเป็นธรรม ความเสมอภาคนิยม และความเรียบง่าย
- เพื่อหลีกเลี่ยงการล่มสลายทางศีลธรรม ภาวะผู้นำและการเป็นแบบอย่างมีความสำคัญ
- วัฒนธรรมทำหน้าที่ในบริษัทเหมือนที่อุปนิสัยทำหน้าที่ในตัวบุคคล
- วัฒนธรรมเกิดจากการกระทำและปฏิกิริยาโดยรวมของผู้นำ และท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับอุปนิสัยของแต่ละบุคคล
- องค์กรต้องพึ่งพาบุคคลที่สามารถพูดได้ว่า “ไม่ เราทำสิ่งนั้นไม่ได้”
- การคอร์รัปชันในองค์กรเกิดซ้ำมาโดยตลอด แต่ไม่ใช่ปัญหาที่แก้ไม่ได้
- เช่นเดียวกับที่ “แอปเปิลเน่าลูกเดียว” อาจทำให้ทั้งบริษัทพังได้ คนดีก็สามารถนำบริษัทไปในทิศทางตรงกันข้ามได้
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
คำกล่าวที่ว่า สำหรับพนักงานหน้างาน เส้นแบ่งระหว่างถูกกับผิดนั้นชัดเจนมาก แต่ยิ่งไต่ขึ้นไปสู่ตำแหน่งบริหาร เส้นนั้นก็ยิ่งพร่าเลือน ดูไม่ใช่เรื่องลึกลับเท่าไร
จากประสบการณ์ ยิ่งขึ้นไปอยู่ฝ่ายบริหาร ก็ยิ่งออกจากพื้นที่ของ ตัวเลือกที่ชัดเจน แล้วเข้าสู่โลกของ trade-off ที่ยุ่งเหยิง
เมื่อเจอเรื่องแบบนั้นมากพอ และถูก trade-off ที่ต้องจัดการทันทีแต่ไม่รู้ว่าจะรับมืออย่างไรเหวี่ยงไปมาเรื่อย ๆ ก็จะเกิดภาวะคล้าย ๆ “ชาไปกับ trade-off”
โดยทั่วไปเรามองว่าบริษัทขยายตัวเพราะประสิทธิภาพหรือปัจจัยอื่น ๆ และ ความเสื่อมทางศีลธรรม เป็นผลข้างเคียง แต่ในบางกรณีอาจกลับกันก็ได้
ในเมื่อทุกคนอยากมองตัวเองว่าโดยพื้นฐานแล้วเป็นคนดี แต่ก็อยากหาเงินและทำกำไรด้วย จึงอาจกำลังขยับไปสู่ โครงสร้างลำดับชั้นเพิ่มเติม ที่ทำให้สามารถปฏิเสธและทำให้การตัดสินใจทางศีลธรรมที่น่าสงสัยดูคลุมเครือได้แนบเนียนขึ้น
ในองค์กรที่พนักงานระดับล่างได้รับรางวัลเมื่อทำผิดกฎหมายหรือทำสิ่งที่ไร้จริยธรรม พนักงานหน้างานก็มีเส้นแบ่งถูกผิดที่พร่าเลือนพอ ๆ กับผู้จัดการ
ในบริษัท ยิ่งขึ้นไปข้างบน รางวัลสำหรับ พฤติกรรมไร้จริยธรรม ก็ยิ่งใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ และคนที่มีจริยธรรมก็ถูกเบียดออกจากบันไดการเลื่อนตำแหน่ง
ผมไม่เคยทำงานบริหาร เลยอยากรู้ว่ามีอะไรบ้าง และคิดว่าการเลือกระหว่างดูแลพนักงานกับดูแลการเติบโตของบริษัทน่าจะเป็นหนึ่งในนั้น แต่ก็ไม่แน่ใจ
ลองตรวจสอบกับความเป็นจริงด้วยตัวอย่างสามกรณีทันที
SBF เข้ากันได้ค่อนข้างดี และการฉ้อโกงของเขามีองค์ประกอบเหล่านี้ครบทั้งหมด Effective Altruism เป็นตัวอย่างสุดโต่งที่ชี้ว่า ความดีในบางด้านสามารถไถ่บาปให้ความชั่วในอีกด้านได้
อธิการบดี Stanford Marc Tessier-Lavigne ลาออกหลังถูกเปิดเผยว่าชื่อเสียงของเขาตั้งอยู่บนงานวิจัยฉ้อฉล และจากคำบรรยายของคนที่เคยอยู่ในแล็บของเขา ก็เห็นองค์ประกอบเหล่านี้ส่วนใหญ่
Enron เป็นตัวอย่างคลาสสิกเกินกว่าจะไม่นับ และก็มีองค์ประกอบเหล่านี้ครบทั้งหมดเช่นกัน
ต้องดูว่ามีกี่ข้อในนี้ที่เป็นเพียง แนวปฏิบัติของบริษัท ซึ่งใช้ได้กับบริษัทส่วนใหญ่ที่ใหญ่เกินระดับหนึ่ง อาจใช้ได้แม้กับบริษัทที่ไม่มีปัญหาจริยธรรมร้ายแรง และข้อหนึ่งก็เริ่มจากการบอกว่า 47% ของบริษัทมีผลประโยชน์ทับซ้อนประเภทหนึ่ง
การที่ CEO มีชื่อเสียงมากกว่าและแก่กว่าพนักงานบางคนหนึ่งรุ่นนั้น พูดตรง ๆ ก็เป็นภาพบริษัทที่ค่อนข้างธรรมดา และน่าจะเป็นปัญหาใหญ่ก็ต่อเมื่อปัญหาจริยธรรมเกิดจาก CEO
ในเชิงเทคนิคแล้วข้อนี้ใช้กับ SBF ไม่ได้ แต่ลูกน้องของเขามีประสบการณ์น้อยกว่าและยำเกรงเขามากกว่า
CSR, โครงการด้านความหลากหลาย และสารอื่น ๆ แนวบริษัทใจดี บริษัทส่วนใหญ่ก็ทำในระดับหนึ่งทั้งนั้น แม้แต่บริษัทที่ไม่พยายามล้างภาพลักษณ์เลย ก็ไม่ได้แปลว่าสะอาดกว่า แค่หลายครั้งพวกเขาเย้ยหยันเกินกว่าจะทำเป็นใส่ใจด้วยซ้ำ
KPI กับเป้าหมายการขายที่ตึงมากอาจกระตุ้นพฤติกรรมแย่ ๆ และการโกหกได้จริง แต่ขณะเดียวกันก็พบได้ทั่วไปมาก และถ้าออกแบบดี ๆ ก็อาจเป็นประโยชน์ได้
อยากรู้ว่าได้ตรวจสอบทิศทางตรงข้าม คือ ผลบวกปลอม ด้วยหรือเปล่า
ถ้าเป็นอย่างนั้นลูกน้องเขาต้องอายุ 10 ขวบ
ในแง่หนึ่ง บทความและการบรรยายนั้นเน้นความร้ายแรงของการเบี่ยงเบนทางศีลธรรม โดยใช้ถ้อยคำอย่าง “การล่มสลายทางศีลธรรม”, “ข้ามเส้นที่ชัดเจนมากจริง ๆ”, “การล่มสลายทางจริยธรรม”
แต่อีกแง่หนึ่ง นัยของความล้มเหลวทางศีลธรรมนั้นต่อ สถานะทางศีลธรรม ของบริษัทและพนักงานกลับถูกผลักไปไว้ข้าง ๆ
ใช้ถ้อยคำทำนองว่า “บริษัทที่ยอดเยี่ยม องค์กรที่ยอดเยี่ยม คนดี ๆ”, “บริษัทที่ถูกชี้นำผิดทาง”, “คนดี ๆ ในบริษัทที่ยอดเยี่ยม”
รายการที่ตามมาสามารถนำไปใช้ย้อนหลังกับกรณีทุจริตของบริษัทจำนวนมากได้ แต่ขณะเดียวกันก็สร้างทั้ง ผลบวกปลอม และ ผลลบปลอม ได้มหาศาล
มีบริษัทหลายพันแห่งที่ไม่เข้าเกณฑ์นี้แต่เสื่อมทรามทางศีลธรรม เช่น Cargill เป็นต้น ในทางกลับกัน มีบริษัทหลายพันแห่งที่เข้าเกณฑ์นี้ แต่จนกว่าปัญหาจะถูกเปิดโปงและถูกยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นความล้มเหลว ผู้เขียนก็คงไม่เรียกว่า “ล่มสลายทางจริยธรรม”
สัญญาณทั้งเจ็ดของการล่มสลายทางจริยธรรมมีดังนี้
สัญญาณ 14 ประการของฟาสซิสม์ตาม Umberto Eco ก็แจกแจงในลักษณะคล้ายกันได้
แต่ละรายการล้วนบรรจุอาการขององค์กรที่กำลังถดถอย แต่ก็หา counterexample ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ทั้งที่มีคุณลักษณะเหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งข้อได้ไม่ยาก และจริง ๆ แล้วอาจสำเร็จเพราะคุณลักษณะเหล่านั้นด้วยซ้ำ
วิธีทำความเข้าใจโลกแบบนี้เป็นเรื่องเด็กน้อยอย่างสิ้นเชิง และไม่เหมาะจะใช้เป็น กรอบการประเมิน
นั่นไม่ใช่วิธีทำความเข้าใจแบบเด็กน้อย แต่เป็นวิธีทำความเข้าใจแบบมีเหตุผลเพียงอย่างเดียว พูดให้แม่นคือมันไม่ใช่วิธีทำความเข้าใจเสียทีเดียว แต่เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยให้เข้าใจได้เร็วขึ้น
ระบบสังคมซับซ้อนมาก จนไม่สามารถใช้ อัลกอริทึมการประเมิน แบบ “วัดโน่นวัดนี่แล้วเอาสูตรนี้ไปใช้” ได้ ของแบบนั้นใช้ไม่ได้ ต้องเข้าใจว่าระบบทำงานอย่างไร และการจะทำอย่างนั้นต้องอาศัยการสืบค้น
เวลาทำการสืบค้นนั้น สัญญาณทั้ง 7 ข้อนี้มีประโยชน์มากในช่วงต้น เพราะช่วยให้ตั้งสมมติฐานได้เร็วจากข้อมูลที่ไม่ได้ไม่เกี่ยวข้องกันเลย
อีกอย่าง สัญญาณทั้ง 7 ข้อนี้ไม่ใช่กระบวนการวัดเพื่อให้ได้ตัวเลขเดียว แต่เป็นหลายแง่มุมขององค์กรที่ต้องศึกษาแยกกัน
ถ้าจะให้แน่ใจ ก็ควรหาเฟรมเวิร์กการประเมินอื่น ๆ ด้วย และดูแง่มุมขององค์กรที่เฟรมเวิร์กเหล่านั้นมองว่าสำคัญควบคู่กันไป
คล้ายกับแบบทดสอบทางจิตวิทยา มันไม่ได้วินิจฉัยปัญหา แต่ช่วยให้มองผู้มารับคำปรึกษาจากหลายมุม แบบทดสอบมีต้นทุนค่อนข้างต่ำ และให้เบาะแสสำหรับคลี่คลายต่อ
การที่องค์กรที่ประสบความสำเร็จอาจมีคุณลักษณะเหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งข้อไม่ใช่ข้อโต้แย้งหักล้าง ไม่มีใครบอกว่าสิ่งเหล่านี้เป็นสัญญาณขององค์กรที่ล้มเหลว องค์กรอาจไร้จริยธรรมอย่างสิ้นเชิงแต่ก็ยังค่อนข้างประสบความสำเร็จได้
ผมมองว่าจริยธรรมมีสหสัมพันธ์กับความสำเร็จหรือไม่นั้นใกล้เคียงกับคำถามเชิงอุดมการณ์ ในทางทฤษฎีอาจศึกษาได้ค่อนข้างเป็นวัตถุวิสัย แต่สุดท้ายอุดมการณ์จะเป็นฝ่ายชนะอยู่ดี ไม่ก็การสะกดจิตตัวเองจะครอบงำ หรือการสะกดจิตจากคนอื่นจะกดดันให้ถกเถียงไปในทำนองว่า “บาปของเราย่อมต้องถูกลงโทษ” หานักคิดที่มีภูมิคุ้มกันต่อเรื่องแบบนี้ได้ยาก และมี wishful thinking ปนอยู่มาก
สัญญาณ 1–2 ข้อไม่ใช่คำตัดสิน แต่เป็นคำเชื้อเชิญให้มองลึกลงไป ในทำนองเดียวกัน สัญญาณ 0 ข้อก็ไม่ใช่คำตัดสิน แต่เป็นสถานการณ์ที่น่าสงสัยมาก ถ้าองค์กรที่ประสบความสำเร็จพอสมควรไม่มีสัญญาณเหล่านี้เลย ก็คงน่าประหลาดใจทีเดียว
ฟาสซิสม์กับความสำเร็จก็เช่นกัน
ปัญหาอย่างหนึ่งของการวิเคราะห์แบบนี้คือ เมื่อมองย้อนหลัง ทุกอย่างมักดูชัดเจนเสมอ
คุณอาจคิดว่าบริษัทของตัวเองโปร่งใสและมีกระบวนการที่ดีเยี่ยมในการจัดการผลประโยชน์ทับซ้อน แต่พอเรื่องพังลงแล้ว ผู้คนก็จะโผล่มาจากที่ไหนสักแห่งแล้วเล่าดราม่าภายในออกมา
หาก ระบบแห่งความกลัวและการกดขี่ ทำงานได้อย่างถูกต้อง คุณจะไม่มีวันได้ยินเรื่องเหล่านั้นเลย
แต่คนในบริษัทรู้กันอยู่ และถ้าเคยอยู่ทั้งในที่ที่จัดการความขัดแย้งอย่างดีต่อสุขภาพกับที่ที่ไม่เป็นเช่นนั้น ภายในไม่กี่วันก็จะค่อนข้างชัดเจนแล้วว่าสถานที่ทำงานของตัวเองอยู่ตรงไหน
บทความนี้ โดยเฉพาะข้อ 2 คือ ความกลัวและความเงียบ เป็นข้อโต้แย้งที่ยอดเยี่ยมต่อข้อบกพร่องของกรอบ Radical Candor/Manipulative Insincerity
กรอบนั้นไม่ได้พิจารณาว่าทำไมผู้คนถึงทำพฤติกรรมแบบนั้น และมองความไม่แยแสต่อปัญหาในที่ทำงานแทบจะเหมือนกับความไม่จริงใจแบบบงการ
ไม่ใช่เรื่องง่ายที่พนักงานคนหนึ่งจะเปลี่ยนพฤติกรรมเชิงลบขององค์กรที่หยั่งรากลึกได้ ดังนั้นจากมุมของพนักงาน การมุ่งทำงานเพื่อ เพิ่มผลตอบแทนให้สูงสุด โดยโฟกัสที่ค่าตอบแทนรวมกับการทำตัวเลขให้ได้ และทำเป็นไม่รู้ไม่เห็นหรือไม่รายงานปัญหาที่ล้ำเส้นจริยธรรม อาจเป็นทางเลือกที่ดีกว่า
การรายงานแบบนั้นอาจย้อนกลับมาเป็นผลเสียและสร้างปัญหาให้พนักงานเสียเอง เช่นถูกไล่ออกโดยพฤตินัย ถูกโจมตีชื่อเสียง หรือถูกฟ้องร้อง
แรงจูงใจ เป็นยาที่แรงจริง ๆ
ที่ทำงานเก่าของผมเป็นบริษัทที่ CEO มีวิสัยทัศน์และบุคลิกที่จะนำการเปลี่ยนผ่านที่จำเป็นได้ เป็นบริษัทที่ทำธุรกิจแบบ long tail
คนทำงานหน้างานเป็นคนฉลาด มีประสบการณ์ และเป็นคนดี
แต่ระหว่างยอดบนกับฐานล่างมีความขาดตอนโดยสิ้นเชิง และบุคคลกับทีมถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจที่ให้รางวัลกับสิ่งที่ไม่ได้ช่วยบริษัทโดยรวม
ในองค์กรขนาดใหญ่ เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องหายาก แต่มันน่าหงุดหงิดจริง ๆ
โดยเฉพาะทีมปฏิบัติการพยายามใส่ guardrail อยู่ตลอด เพื่อป้องกันไม่ให้ทีมขายที่ได้ค่าคอมมิชชันไปคว้า สัญญาที่ไม่ทำกำไร มา
คงเริ่มจากแรงจูงใจของผู้บริหารที่รายงานตรง แล้วค่อยไล่ลงมาโดยโค้ชให้พวกเขาทำแบบเดียวกันกับลูกน้องของตัวเอง แต่ก็สงสัยอยู่
นี่คือ ปัญหาการจัดแนว เวอร์ชัน Homo sapiens
เพราะโดยปกติ คนที่อยู่ในตำแหน่งที่จะรู้เรื่องนั้นได้ ก็มักมีโอกาสสูงที่จะอยู่ในชั้นกลางที่คุณชี้ว่าเป็นต้นเหตุของความผิดปกติของบริษัทด้วย
เมื่อดูสแนปช็อตปี 2018 ใน WayBack Machine <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...> บทความนี้ดูเหมือนจะเป็นบทความจาก ปี 2007
ดูไม่ชัดเจนเลยว่าจะระบุได้อย่างไร สัญญาณเชิงอัตวิสัยต่างกัน 7 ข้อเนี่ยนะ?
ฟังดูเหมือน โหราศาสตร์ ที่ในบรรดา 12 ราศี มี 10 ราศีที่พอจะเข้ากับคนส่วนใหญ่ได้แบบคร่าว ๆ
ก่อนจะเห็นด้วยกับเรื่องแบบนี้ ผมต้องการข้อมูลที่แน่นหนาว่าสัญญาณแต่ละข้อพบได้บ่อยแค่ไหนในตัวอย่างบริษัทแบบสุ่ม ถ้ามีการแยกตามอุตสาหกรรมด้วยก็ยิ่งดี
“4. คณะกรรมการบริษัทที่อ่อนแอ”
คณะกรรมการบริษัทที่อ่อนแอมักมีสมาชิกที่ขาดประสบการณ์จำนวนมาก และบ่อยครั้งยังอายุน้อยเกินกว่าจะเคยผ่านวัฏจักรธุรกิจครบหนึ่งรอบ พบได้บ่อยในบริษัทช่วงดอตคอมบูม
มักมี ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ด้านจริยธรรม เช่น สัญญาที่ปรึกษา หรือธุรกรรมกับบุคคลที่เกี่ยวโยงกัน
ฟังดูคุ้น ๆ ไหม?
3. พนักงานอายุน้อยกับ CEO ที่มีภาพลักษณ์โดดเด่นเกินจริง
6. นวัตกรรมที่ไม่อาจเทียบกับบริษัทอื่นได้
7. ความเชื่อว่าความดีในด้านหนึ่งสามารถชดใช้ความเลวในอีกด้านหนึ่งได้