ผมคือ Eric Ries ผู้เขียน "The Lean Startup" และมีหนังสือใหม่ชื่อ "Incorruptible" – ถามผมได้ทุกเรื่อง

• หลังจากเขียน The Lean Startup ตลอด 15 ปีที่ผ่านมา ผมได้มีประสบการณ์กับองค์กรหลากหลายประเภท ทั้งบริษัทใหญ่ สตาร์ทอัพขนาดเล็ก NGO ภาครัฐ และแทบทุกอุตสาหกรรม
• ผมได้ช่วยผู้คนมากมายสร้างบริษัทที่ยอดเยี่ยม แต่ก็ได้เห็นด้านมืดที่วงการไม่ค่อยพูดถึงอยู่บ่อยครั้ง
• บริษัทดีๆ ไม่ได้ตัดสินใจจะกลายเป็นบริษัทเลวในวันหนึ่งวันใด แต่ค่อยๆ ถูกดึงออกจากพันธกิจตั้งต้นด้วยโครงสร้างที่บริษัทถูกสร้างขึ้นมา ผมเรียกสิ่งนี้ว่า financial gravity
• ทุกคนน่าจะเคยเห็นบริษัทที่ตัวเองรักหรือเคารพ บิดเบี้ยวและพังจนแทบจำไม่ได้
• แก่นสำคัญคือการพยายามทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร และเราจะทำอะไรเพื่อหยุดมันได้บ้าง

• หนังสือใหม่ Incorruptible คือความพยายามอธิบายแรงที่มองไม่เห็นซึ่งหล่อหลอมองค์กร
• บริษัทบางแห่งอย่าง Costco, Patagonia, และ Novo Nordisk เป็นตัวอย่างขององค์กรที่ถูกวางโครงสร้างให้ต้านแรงดึงนี้ได้ และรุ่งเรืองต่อเนื่องเป็นหลายทศวรรษหรือแม้แต่หลายศตวรรษ
• ระหว่างทางผมได้ก่อตั้ง Long-Term Stock Exchange และร่วมก่อตั้ง AI R&D lab ชื่อ Answer.AI กับ Jeremy Howard
• ผมยังช่วยงานด้าน governance ให้กับบริษัทเด่นๆ หลายแห่ง รวมถึง Anthropic

• ผมคงบอกไม่ได้ว่าเข้าใจทั้งหมดนี้อย่างสมบูรณ์แบบ แต่กับคำถามว่า "ทำไมบริษัทดีๆ ถึงพัง" ผมน่าจะทุ่มเวลาให้มันไปมากพอสมควร
  "Ask Me Anything"

---

ด้านล่างนี้คือสิ่งที่ Eric Ries พูดไว้ผ่านคอมเมนต์ตอบกลับ

แนวคิดหลักของ Incorruptible

• financial gravity คือแรงที่ก่อให้เกิดความเสื่อมทราม (corruption) ส่วนความเสื่อมทรามเป็นเพียงอาการที่ปรากฏ
  • เขาอธิบายด้วยอุปมาว่า ถ้าสะพานถล่มแล้ววิศวกรตอบว่า "เป็นเพราะแรงโน้มถ่วง" คนฟังคงโกรธ แต่ในเชิงเทคนิคก็ถูก และถ้าจะหาสาเหตุจริงก็ต้องไปตรวจดูสลักที่ผุกร่อนในกองซาก
• เหตุผลที่เขาเขียนหนังสือเล่มนี้ เพราะเขาเหนื่อยกับการช่วยทำให้ผู้คนร่ำรวยแต่ทุกข์ระทม และช่วยทำลายบริษัทดีๆ ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น
• เขามององค์กรเป็น superorganism ที่มีชีวิต หรือก็คือ "ปัญญาที่เกิดขึ้นเอง (emergent intelligence)" และพยายามระวังปัญหาการทำให้องค์กรดูเหมือนมีตัวตนแบบมนุษย์

กรณีศึกษา Costco — ไม่ใช่เรื่องผู้นำ แต่เป็นเรื่องโครงสร้าง

• เรื่องเล่าที่ Costco รักษาราคาฮอตด็อกไว้ที่ 1.5 ดอลลาร์ ("ถ้าขึ้นราคา ฉันจะฆ่านาย") มักถูกยกเป็นตัวอย่างของภาวะผู้นำ แต่ผู้เขียนยอมรับว่าเมื่อก่อนเขาก็เคยเข้าใจแบบนั้น
• Wall Street พยายามรื้อ ethos ของ Costco หลายครั้ง และทุกครั้งสิ่งที่ปกป้อง Costco ไว้ไม่ใช่ขนาดองค์กรหรือภาวะผู้นำ แต่คือ โครงสร้าง ที่เป็นเอกลักษณ์
  • Costco ได้รับการปกป้องด้วย "governance fortress" และนั่นคือเหตุผลที่มันอยู่รอดมาได้ 40 ปี
  • บริษัทต้นแบบทางจิตวิญญาณอย่าง FedMart มีภาวะผู้นำและมี ethos แต่ไม่มีป้อมปราการแบบนี้
• โครงสร้างก็เหมือนเปลือก มันปกป้องสิ่งที่อยู่ข้างใน แต่ไม่ได้ทำให้ภายในแข็งแรงขึ้นเอง เราจึงไม่ควรถามว่าโครงสร้าง "ถูกหรือผิด" แต่ควรถามว่า แข็งแรงหรืออ่อนแอ
  • โครงสร้างสามารถเสื่อมได้ หรืออาจถูกทำลายจากภายนอกอย่างตั้งใจ

บททดสอบของการสืบทอด (test of succession)

• บริษัทส่วนใหญ่ล้มเหลวต่อ บททดสอบของการสืบทอด แต่สิ่งนี้ไม่ใช่ชะตากรรมที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ การต้านแรงโน้มถ่วงหรือพลิกฟื้นองค์กรที่ตกอยู่ในแรงนั้นแล้ว เป็นสิ่งที่เป็นไปได้ 100%
• การเปลี่ยนแปลงแบบนี้มักต้องอาศัยวิกฤตหรือผู้นำที่กล้าหาญ แต่แม้แต่ผู้นำที่มีอำนาจก็มักไม่รู้ว่าควรเรียกร้อง การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง แบบใด
  • ผู้นำมักโฟกัสกับสิ่งคุ้นเคยอย่าง business model, org chart, strategy หรือ vision แต่กลับมองข้ามชั้นที่ลึกกว่านั้นอย่างโครงสร้าง governance คณะกรรมการ และความสัมพันธ์กับนักลงทุน
• โครงสร้างแบบ สองนิติบุคคลที่มูลนิธิควบคุมบริษัทย่อยแสวงกำไร อย่าง Novo Nordisk เหมาะกับการยืดอายุพันธกิจ เพราะผสานทั้งแนวคิด stewardship และการมุ่งผลลัพธ์
  • มีการอ้างข้อมูลว่าบริษัทที่ใช้โครงสร้างลักษณะนี้มีโอกาสอยู่รอดถึง 50 ปีสูงกว่าบริษัทแสวงกำไรมาตรฐาน 5–6 เท่า
  • Novo Nordisk ปฏิเสธข้อเสนอซื้อกิจการจาก Serono ในปี 2004 ได้เพราะ governance และราคาหุ้นที่ตอนนั้นราว $2.5 แม้หลังปรับตัวลงมากในปัจจุบันก็ยังอยู่ระดับ $43.3

ความหมายที่แท้จริงของ mission-driven

• คำว่า "mission-driven" ของบริษัทส่วนใหญ่เป็นเรื่องไม่จริง และอย่างมากก็เป็นแค่ "mission-hopeful" เขาเรียกการจัดให้ business model กับ mission สอดคล้องกัน 100% ว่า "mission drive"
• พันธกิจที่ยอดเยี่ยมประกอบด้วย 3 สิ่ง
  • ความมุ่งมั่นระยะยาวในการขยายมิติใดมิติหนึ่งของความรุ่งเรืองของมนุษย์ (เขามองว่านี่คือคำจำกัดความที่แท้จริงของกิจการแสวงกำไร)
  • ชุดคุณค่าที่มุ่งตัดสินใจตามหลักการ เพื่อให้ทุกการตัดสินใจสอดคล้องกัน
  • พลังในการต้านแรงยั่วยุภายในและแรงกดดันภายนอกที่จะทรยศหรือทอดทิ้งเป้าหมายระยะยาว
• เขาแยก mission ออกจาก mission statement และมองว่าการขัดเกลาถ้อยคำใน mission statement ไม่ใช่เรื่องสำคัญ

วิจารณ์ shareholder primacy

• สาเหตุรากของการที่บริษัทสูญเสีย mission คือองค์กรถูกจัดวางให้สอดคล้องกับการ เพิ่มมูลค่าให้ผู้ถือหุ้นสูงสุด เป็นพื้นฐาน แม้ต้องแลกกับการอยู่รอดระยะยาวก็ตาม และนี่ไม่ใช่สิ่งที่เป็นธรรมชาติหรือมีเหตุผลในตัวเอง
• shareholder primacy ไม่ใช่เสาหลักเก่าแก่ของระบบการเงินสหรัฐ แต่เป็น แนวปฏิบัติที่ค่อนข้างใหม่ซึ่งถูกเติมเข้ามาโดยไม่มีความชอบธรรมทางประชาธิปไตย
• "best practices" ด้าน governance ในปัจจุบันจำนวนมากทำลายคุณค่า และเขาเตือนว่าผู้ก่อตั้งควรวิ่งหนีทุกครั้งที่ได้ยินคำนี้
  • เขาอ้างงานวิจัยที่บอกว่าผู้ก่อตั้งราว 80% ที่ระดมทุนแบบ venture-backed จะไม่เป็น CEO อีกต่อไปภายใน 3 ปีหลัง IPO

AI และภาวะผู้นำ

• AI เป็น ตัวขยายคุณค่า ทำให้บริษัทที่ดีดีขึ้น และบริษัทที่แย่แย่ลง มันยกระดับส่วนที่ดีขององค์กรและทำให้ส่วนที่แย่เลวร้ายกว่าเดิม
• จุดแข็งที่สุดของ LLM คือ การสรุป (summarization) และโจทย์สำคัญของผู้นำอย่าง "ตอนนี้องค์กรของฉันกำลังทำอะไรอยู่จริงๆ" ก็เป็นปัญหาเรื่องการสรุปโดยตรง
• การใช้ AI ทำ MVP ง่ายขึ้นแล้ว แต่การเพิ่มความเร็วบางส่วนถูกพูดเกินจริง เพราะวัดแค่เวลาทำ prototype หรือ demo ขณะที่คอขวดจริงอยู่ที่ขั้น learn เสมอ
  • การเรียนรู้ไม่สามารถ outsource ไปต่างประเทศหรือโยนให้เครื่องจักรได้ มันเป็นกระบวนการที่ช้า เจ็บปวด และเกิดขึ้นในหัวของมนุษย์
• เวลาจะใช้ AI อย่าให้มันทำงานแทนผลลัพธ์ แต่ให้มัน สอนวิธีทำ และแนะนำแนวทาง "go slow to go fast"
  • แพลตฟอร์ม Solve It ของ Answer.AI ที่เขาร่วมก่อตั้ง ถูกออกแบบมาเพื่อการสร้างสรรค์แบบ human-in-the-loop และการพัฒนาทักษะทางเทคนิค

Lean Startup ในยุค AI

• หลักการของ The Lean Startup ส่วนใหญ่ยังใช้ได้เหมือนเดิม และถ้าจะออกฉบับปรับปรุงสำหรับยุค AI เขาจะอัปเดตเพียงกรณีศึกษาและเคล็ดลับ
• แก่นของ "minimum viable" ใน MVP คือ viable แต่บางคนกลับเข้าใจว่าเป็น "bare-minimum"
  • คุณภาพถูกนิยามโดยลูกค้า ดังนั้นถ้ายังไม่รู้ว่าลูกค้าคือใคร ก็จะไม่รู้ด้วยว่าคุณภาพหมายถึงอะไร
  • การตัดมุมจนได้ผลิตภัณฑ์ห่วยๆ ไม่ได้ช่วยให้ทดสอบสมมติฐานดีขึ้น
• เมื่อต้องแข่งกับแพลตฟอร์มขนาดใหญ่ เขาแนะนำ market resegmentation หรือกลยุทธ์ใช้ความภักดีของลูกค้าเพื่อเล่นข้ามแพลตฟอร์ม
  • เขาใช้อุปมา "เก็บเหรียญอยู่หน้ารถบดถนนไอน้ำ" เพื่ออธิบายว่าต้องอาศัยความคล่องตัว และพลาดได้ไม่แม้แต่ครั้งเดียว

สหกรณ์และโครงสร้างทางเลือก

• เขาไม่ชอบคำว่า "exit" เพราะคนที่จากไปมีแค่นักลงทุน ส่วนคนอื่นยังต้องทำให้งานเดินต่อไป
• มีหลักฐานว่าโครงสร้างทางเลือกอย่าง Mondragon (สเปน), John Lewis Partnership (สหราชอาณาจักร), Vanguard และสหกรณ์เครดิต มีความยืดหยุ่นและมั่นคงกว่ามาตรฐาน best practices แบบทั่วไป
  • หนังสือยังพูดถึง King Arthur Flour และ Alibaba Employee Voting Trust ด้วย
• ความเชื่อที่ว่า "องค์กรใหญ่ต้องโหดเหี้ยม และองค์กรเล็กที่มีจริยธรรมย่อมถูกทำลาย" ไม่ได้มีหลักฐานรองรับ และความเป็น mission-centric ไม่ใช่จุดอ่อน แต่เป็น แหล่งพลัง

การสร้างโครงสร้างปกป้อง mission และ Virgil

• เขาหงุดหงิดกับความจริงที่ว่าบริษัทระยะเริ่มต้นสร้างโครงสร้างปกป้อง mission ได้ยาก จึงร่วมก่อตั้งสำนักงานกฎหมายที่ใช้ AI ชื่อ Virgil
  • เขาไม่ได้มอบงานกฎหมายให้ AI ทำ แต่ฝึกทนายมนุษย์ให้ทำงานแบบเสริมพลังด้วย AI พร้อมจัดการงาน back office อย่างเงินเดือน compliance และการเงิน
  • คู่มือการนำไปใช้ เทมเพลต และ term sheet ที่เข้าถึงได้ผ่าน QR code ในหนังสือ ถูกพัฒนาร่วมกับ Virgil
• การรักษาขนาดให้เล็กเป็นวิธีหนึ่งในการขยายขอบเขตการควบคุม แต่เมื่อไปถึง product/market fit ไม่ว่าจะอยากหรือไม่ก็ถูกบังคับให้ขยาย จึงต้องมีโครงสร้างที่รองรับได้

ข้อถกเถียงเรื่องกรณี governance ของ Anthropic และบริษัทอื่น

• อดีตพนักงาน Anthropic คนหนึ่งคอมเมนต์ว่า ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นควรยกเครดิตให้กับ บุคคลบางคน มากกว่าโครงสร้างเอง เช่น ทีมยุคแรก คนทำงานด้านวิจัยและอินฟรา และท่าทีที่ไม่ยอมประนีประนอมเรื่องคุณค่า จึงไม่แน่ใจว่าควรใช้โครงสร้างนี้เป็นตัวอย่างเชิงบวกหรือไม่
  • เขาเล่าว่าบางส่วนของบริษัทเสื่อมสภาพเป็นระยะๆ และสิ่งที่ช่วยป้องกันไว้คือการที่ IC (individual contributor) ยกระดับประเด็นขึ้นมา และ Dario พูดคุยกับ IC โดยตรงเพื่อเขย่าสถานการณ์
• ผู้เขียนตอบกลับว่า ถ้าเป็นโครงสร้างแบบ "best practices" ทั่วไป ความกล้าหาญที่ Dario แสดงออกมาจะเป็นไปได้จริงหรือ
  • เขายังตั้งคำถามแบบไก่กับไข่ว่า แล้วใครกันที่เป็นคนเลือกโครงสร้างนั้นตั้งแต่แรก
• ในโครงสร้างที่ซับซ้อน ความต่างที่สำคัญจริงๆ คือ มีจุดควบคุมศูนย์กลางเพียงจุดเดียว หรือมีมากกว่าหนึ่งจุด ซึ่งหมายถึงมี checks and balances หรือไม่ และจะมั่นคงกว่าหากคณะกรรมการภายนอกสามารถทำให้บอร์ดแสวงกำไรต้องรับผิดชอบต่อ mission ได้
  • เขาอ้างงานวิจัยของ Steve Thompson แห่ง Copenhagen Business School

ประเด็นสำคัญอื่นๆ

• เรื่องการเสื่อมสภาพของ Disney เขาได้พบกับ Abigail Disney หลานสาวของ Walt Disney และมองว่าการสูญเสียจิตวิญญาณนั้นน่าเศร้า
• สำหรับ Google เขาระมัดระวังเพราะผู้อ่านจำนวนมากยังผูกพันกับบริษัทนี้ จึงเลือกอ้างงานเขียนของอดีตพนักงานที่ทำงานเกิน 10 ปีแล้วลาออกให้เป็นผู้วิจารณ์แทน ส่วน Facebook เขาชี้ว่าในเอกสาร S-1 บริษัทต้องการให้ตัวเองดูเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย mission
• เขาเชื่อว่าบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วย mission โดยทั่วไปทำผลงานได้ดีกว่า แต่ financial gravity จะเข้ามาทำลายก่อนที่มันจะกลายเป็นคู่แข่ง
  • คอมเมนต์บางส่วนตั้งข้อสังเกตว่าอาจมี selection bias แบบหนังสือ Good to Great อยู่ด้วย
• ความเคลื่อนไหวของ SEC ที่จะเปลี่ยนจากการรายงานรายไตรมาสเป็นรายครึ่งปี เป็นทิศทางเดียวกับที่ LTSE เคยยื่นคำร้องไว้แต่แรก และเขาอ้างงานวิจัยว่าการรายงานรายไตรมาสกินมูลค่าตลาดของบริษัทไปราว 5%
  • เพราะบริษัทต้องดำเนินงานเพื่อตอบรายงาน ไม่ใช่เพื่อลูกค้า
• การโปรโมตหนังสือทำได้ยากมาก เพราะเข้าถึงสื่อดั้งเดิมได้ยากและอัลกอริทึมโซเชียลมีเดียก็ผันผวน จนสุดท้ายกระจายได้หลักๆ ผ่าน word of mouth
• เขาบอกว่าไม่มีเกณฑ์ทางการตายตัวในการเลือกงาน แต่จะเลือกทำสิ่งที่วันหนึ่งเมื่อลูกถามว่า "ในช่วงเวลาแห่งประวัติศาสตร์นั้น คุณทำอะไรอยู่" เขาจะสามารถตอบได้อย่างน่าพอใจ

[GN⁺]

ความคิดเห็นจาก Hacker News

• สำหรับวลีที่ว่า “บริษัทอย่าง Costco ถูกวางโครงสร้างมาให้ต้านแรงโน้มถ่วงได้” มองว่าเกร็ดเรื่องตรึงราคาฮอตด็อกไว้ที่ 1.50 ดอลลาร์นั้นใกล้เคียงกับ ภาวะผู้นำ มากกว่า โครงสร้าง
  ตอนที่มีความพยายามจะขึ้นราคา คนระดับสูงที่มีอำนาจได้ห้ามไว้ด้วยคำพูดประมาณว่า “ถ้าขึ้นราคาจะโดนแน่” ซึ่งสุดท้ายก็แปลว่าต้องมีผู้นำที่ตัดสินใจถูกต้องอยู่ดี จำเป็นต้องมีทั้งโครงสร้างที่ดีและผู้นำที่ยึดอุดมคติอย่างมั่นคงและแม่นยำ

  • ชอบที่มีการยกประเด็นนี้ขึ้นมา และจริง ๆ แม้จะไม่ได้อยู่ในรูปคำถาม แต่คำอ้างนั้นก็อยู่ในหนังสือแบบนั้นเลย
    ถ้าคิดว่า Costco อยู่รอดมาได้เพียงเพราะภาวะผู้นำ จริยธรรมที่เข้มแข็ง หรือขนาดที่มหาศาล ก็ถือว่ามองผิด ไม่มีบริษัทไหนใหญ่เกินกว่าที่ Wall Street จะเข้าไปแตะต้องไม่ได้ และในความเป็นจริงก็มีความพยายามหลายครั้งที่จะรื้อสลายจิตวิญญาณของ Costco แต่ทุกครั้ง โครงสร้างอันเป็นเอกลักษณ์ของ Costco ช่วยให้ต้านทานไว้ได้
  • ภาวะผู้นำ ที่เคารพลูกค้าและเข้าใจลูกค้าอย่างถูกต้องก็สำคัญ
    ลูกค้าที่รู้สึกว่าตัวเองได้รับความเคารพ และเชื่ออย่างจริงใจว่าบริษัทอยู่ข้างเขา จะมีความภักดีสูงมาก หากสร้างฐานลูกค้าแบบนั้นขึ้นมาและยังคงให้ความเคารพต่อไป ปัญหาหลายอย่างก็จะคลี่คลายได้เอง
  • มีตอนหนึ่งของ Acquired ที่พูดถึง Costco ได้ยอดเยี่ยมมาก: https://www.acquired.fm/episodes/costco
  • ไม่มีโครงสร้างกฎเกณฑ์ใดที่เจ้าของใหม่ซึ่งมีเป้าหมายต่างออกไปจะไม่สามารถเลี่ยงหรือกลับลำได้
    วิธีที่แข็งแรงที่สุดในการรักษาคุณค่าไว้ ใกล้เคียงกับการ “ระวังใจของตนอย่างขยันขันแข็งเพื่อไม่ให้ลืมสิ่งที่ตาได้เห็น แล้วสอนสิ่งนั้นแก่ลูกและหลาน” ผู้สืบทอดไม่จำเป็นต้องเป็นลูกหลานตามตัวอักษร แต่ถ้าคุณส่งมอบบริษัทให้กับ คนแปลกหน้าที่มีเงิน ก็ไม่ควรแปลกใจหากพวกเขาจะจัดการทรัพย์สินใหม่ตามใจตนเอง
  • ใช้ Vale อยู่หรือใช้ Fable แบบพื้นฐาน?

• เคยทำงานที่ NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google และสตาร์ตอัปที่สร้างเองอีกหลายแห่ง แต่ยกเว้นสตาร์ตอัปแล้ว ไม่มีที่ไหนเลยที่รักษา พันธกิจดั้งเดิม ไว้ได้จนถึงที่สุด
  มองว่านั่นเป็นเพราะเมื่อผู้ก่อตั้งจากไป ผู้นำรุ่นต่อมาก็ไม่ได้มีวิสัยทัศน์และค่านิยมเดียวกับผู้ก่อตั้งในแบบเดียวกัน บริษัทเป็นความร่วมมือของผู้คนที่อยากมีส่วนร่วม ดังนั้นเมื่อคนเปลี่ยน บริษัทก็เปลี่ยน และเรื่องนี้หลีกเลี่ยงได้ยาก หากมีต้นแบบอย่าง Costco, Patagonia, Novo Nordisk ที่หลีกเลี่ยงสิ่งนี้ได้ ก็อยากรู้ว่าจะเปลี่ยนบริษัทที่เคยทำงานมาแล้วให้กลายเป็นองค์กรที่ต้านแรงโน้มถ่วงได้อย่างไร มากกว่าจะสร้างบริษัทใหม่แบบนั้นขึ้นมา หรืออาจสายเกินไปแล้วก็ได้

  • หนึ่งในความจริงอันน่าเศร้าที่หนังสือต้องการเผชิญในโลกทุกวันนี้ คือบริษัทส่วนใหญ่สอบตกใน บททดสอบเรื่องการสืบทอด
    แต่นี่ไม่จำเป็นต้องเป็นความจริงที่เราต้องยอมอยู่กับมันเสมอไป เป็นไปได้ 100% ทั้งในการสร้างองค์กรที่ต้านแรงโน้มถ่วง และการเปลี่ยนองค์กรที่ถูกแรงนั้นครอบงำไปแล้ว ที่มันเกิดขึ้นไม่บ่อยสะท้อนหลายอย่างเกี่ยวกับการออกแบบแรงจูงใจและค่านิยมของระบบการเงินปัจจุบัน แต่ไม่ใช่กฎธรรมชาติ ภาค 2 ของหนังสือชื่อ “The Blueprint” ว่าด้วย เครื่องมือด้านธรรมาภิบาลและภาวะผู้นำ สำหรับทำให้องค์กรแบบนี้เป็นที่ทำงานระยะยาวที่ยึดพันธกิจเป็นศูนย์กลางและไม่คอร์รัปต์

• คนทำของสร้างสรรค์จำนวนมากกำลังหมดศรัทธากับความ “ถูกทำให้คอร์รัปต์ได้” ของอุตสาหกรรมเทคโนโลยี
  ในบทความ “Revenue Model is More Important than Culture” ที่เคยขึ้นอันดับ 1 บน Hacker News ผู้เขียนบอกว่าถ้าจะหลีกเลี่ยงความเสื่อมทราม โมเดลธุรกิจเองต้องไม่เปิดทางให้ผลกระทบนั้นเกิดขึ้น แต่พอได้อ่านการถกเถียงนี้แล้ว ก็ยิ่งรู้สึกแรงขึ้นกับข้ออ้างที่ว่า โครงสร้างคือพจน์เด่น

  • เสียดายที่ตอนนั้นไม่ได้อ่านบล็อกโพสต์นั้น เพราะหนึ่งในบทของหนังสือเล่มใหม่ว่าด้วยเรื่องนี้โดยตรง
    คำว่า “ยึดพันธกิจเป็นศูนย์กลาง” ที่บริษัทส่วนใหญ่ใช้ แทบจะเป็นคำโกหกเต็มรูปแบบ และอย่างดีที่สุดก็แค่ “หวังจะยึดพันธกิจ” ผมจึงสร้างคำใหม่ว่า mission drive เพื่อชี้ถึงระบบการจัดการ เทคนิคภาวะผู้นำ และองค์ประกอบเชิงโครงสร้างที่จำเป็นต่อการทำให้โมเดลธุรกิจสอดคล้องกับพันธกิจ 100% มันเป็นแนวคิดคล้ายเครื่องยนต์ที่สามารถติดตั้งและบำรุงรักษาได้
  • ลิงก์สำหรับคนที่กำลังหาอยู่: https://somehowmanage.com/2020/09/20/revenue-model-not-cultu...

• บางครั้งสิ่งที่เรียกว่า “แย่ลง” ก็ทับซ้อนกับการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้คนจำนวนมากขึ้นได้รับคุณค่า จึงตัดสินได้ยากว่าอะไรดีหรือแย่
  ตัวอย่างเช่น Spotify ที่ขยับจาก “ช่วยให้คุณสร้างและแชร์เพลย์ลิสต์ได้ง่าย” ไปเป็น “เราจะจัดให้เอง คุณแค่เปิดฟังเป็นเพลงพื้นหลังต่อไป” สิ่งที่แย่สำหรับผู้ใช้ระดับสูงในช่วงแรก อาจดีสำหรับคนที่เข้ามาทีหลัง อยากรู้ว่ากรณีส่วนใหญ่พอมองได้ไหมว่าเป็น “กลุ่มผู้ฟัง·ลูกค้า·ตลาดหลักเปลี่ยนไป” และจะเป็นไปได้หรือไม่ที่จะประสบความสำเร็จทางการเงินมากขึ้น ทั้งที่ทำสิ่งที่ผู้ฟังหลักไม่ชอบ

  • ในงานออกแบบ UI มีการศึกษาปรากฏการณ์นี้อยู่ส่วนหนึ่ง
    ระหว่างผู้ใช้ระดับสูงกับมือใหม่มีความตึงเครียดอยู่เสมอ และเป็นไปไม่ได้ที่ UI ที่ดีจะทำให้ทั้งสองฝ่ายพอใจอย่างสมบูรณ์แบบ ดังนั้นตลอดอายุของผลิตภัณฑ์ เมื่อฐานผู้ใช้มีความชำนาญมากขึ้น UI ก็มักจะซับซ้อนและเข้าใจยากขึ้น โดยผลิตภัณฑ์ของ Adobe มักถูกยกเป็นตัวอย่าง เรื่องนี้ทำให้การ onboarding และการหาผู้ใช้ใหม่ยากขึ้น และอาจจำกัดการเติบโต ในทางกลับกัน ผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายกว่าก็เปิดพื้นที่ให้เจาะตลาดมือใหม่ หรือบางครั้งบริษัทก็ลบฟีเจอร์หรือทำให้ใช้งานยากขึ้นเพื่อปรับให้เข้ากับประชากรที่เลือกน้อยกว่า หากส่วนแบ่งตลาดของ Spotify เริ่มหยุดนิ่ง ก็ชวนสงสัยว่าจะยังเดินหน้าตอบโจทย์ กลุ่มผู้ใช้เพลย์ลิสต์อัตโนมัติ ต่อไป หรือผู้ใช้เฉลี่ยจะค่อย ๆ มีรสนิยมซับซ้อนขึ้นตามกาลเวลา
  • มีคนที่เคยทำงานที่ Spotify เขียนโพสต์บน LinkedIn ย้อนมองการเปลี่ยนแปลงนี้ได้ดีมากจากมุมมองแบบ incorruptible แต่ตอนนี้ไม่มีลิงก์แล้ว
    มองว่าการเปลี่ยนแปลงแบบนี้แทบไม่เคยเกิดจากการที่ความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป ผู้คนมักสับสนเวลาพูดคำว่า “ตลาด” ว่าหมายถึงลูกค้าหรือตลาดการเงิน พูดตามตรง การปรับแบบนี้มักมีที่มาจาก แรงกดดันของตลาดการเงิน มากกว่าแหล่งเดี่ยวอื่นใด

• สำหรับผู้ที่อยากเจาะลึก Incorruptible มากขึ้น ช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมาเขาได้ให้สัมภาษณ์และร่วมงานอีเวนต์หลายร้อยครั้ง พูดคุยในหลายประเด็น
  ความคืบหน้าเหล่านั้นถูกให้ Claude Code สรุปไว้ที่ https://howisincorruptiblegoing.com/ และยังดูคำชื่นชม รีวิว และรางวัลที่ได้รับจนถึงตอนนี้ได้ด้วย

  • เห็นด้วยกับสมมติฐานที่ว่าพฤติกรรมไร้จริยธรรมของตลาดเป็นเรื่องเชิงโครงสร้าง และมองว่าการทำหนังสือเล่มนี้รวมถึงการก่อตั้ง LTSEก็เป็นความสำเร็จครั้งใหญ่มาก
    แต่ก็ยังสงสัยว่าจะสามารถใช้กฎระเบียบและการปฏิรูปเพื่อพาโครงสร้างแรงจูงใจทั้งหมดของการลงทุนสาธารณะกลับมาให้สอดคล้องกับหน้าที่ในการกำกับดูแล แทนการเอารัดเอาเปรียบ ได้จริงหรือไม่ อยากรู้ว่าคุณมีแผนจะฝืน “แรงโน้มถ่วงทางการเงิน” ระหว่างความฝันกับความจริงนี้อย่างไร และดูเหมือน Claude Code จะเข้าใจคำขอให้สรุปบทสัมภาษณ์และงานอีเวนต์ผิดไป ไม่มีสรุปเลย แต่กลับทำเป็นเว็บไซต์การตลาดและประชาสัมพันธ์แทน
  • ในฐานะผู้เขียน คุณต้องรับมือกับคนจำนวนมากที่โกรธเพียงเพราะใช้เครื่องมือ AIในการเขียน อยากรู้ว่าคุณจัดการกับปฏิกิริยาแบบนี้อย่างไร

• ฉันเคยทำงานที่ Anthropic แต่ถ้าจะยกบริษัทนี้เป็นตัวอย่างเชิงบวก ก็คงไม่ให้เครดิตกับโครงสร้างเองมากนัก
  ในความเป็นจริง คนบางคนต่างหากที่สำคัญ โดยเฉพาะทีมยุคแรกจำนวนมาก การรับคนด้านวิจัยและโครงสร้างพื้นฐาน และความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ใกล้ชิดภายในนั้น พลวัตดังกล่าวและท่าทีที่ไม่ยอมจำนนต่อสิ่งที่ขัดกับคุณค่าของตน ทำให้เกิดการตัดสินใจและผลลัพธ์ที่ดีผิดปกติบางอย่าง [1] หลายส่วนของบริษัท “เสื่อม腐敗” อยู่เป็นระยะ และยากที่จะขยายโดยไม่รับเอาวัฒนธรรมแบบบิ๊กเทคเข้ามา บางครั้งการป้องกันก็เกิดจากผู้มีส่วนร่วมรายบุคคลยกปัญหาขึ้นมา แล้ว Dario ไปคุยกับผู้มีส่วนร่วมรายนั้นโดยตรงและช่วยเขย่าเรื่องนั้นต่อ แต่กระบวนการนี้ใช้เวลา และก็ไม่ได้ย้อนกลับได้อย่างสมบูรณ์เสมอไป การจ้างงานที่แย่หรือไม่เหมาะสมทิ้งแรงกระเพื่อมไว้ ยังมีคนจำนวนมากที่ขับเคลื่อนด้วยคุณค่าอยู่ แต่พลวัตของการขยายดูเหมือนจะพัฒนาไปคล้ายองค์กรอื่น ๆ เพียงแค่มีจำนวนพนักงานและรายได้มากกว่า ฉันเชื่อใจคนบางคนที่ทำงานอยู่ที่ Anthropic แต่ไม่เชื่อใจ Anthropic ในฐานะองค์กร มันเป็นองค์กรที่เปลี่ยนแปลงได้ง่ายไม่ว่าโครงสร้างจะเป็นอย่างไร
  [1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423

  • เห็นด้วยเต็มที่ว่าคนสำคัญมาก
    ฉันเคยเห็นการจ้างงานแย่ ๆ เพียงคนเดียวทำลายสตาร์ตอัป 20 คนได้ และก็เคยเห็นบริษัท 5 คนที่ไม่ได้ทำงานเหมือนคน 5 คน แต่ทำงานเหมือน 5x5 คนจนสร้างผลงานยอดเยี่ยมได้
  • ฉันสงสัยจริง ๆ ว่าไม่ว่าพยายามแค่ไหน เราจะหลีกเลี่ยงพลวัตของการขยายแบบนี้ได้หรือไม่
    ถ้าหลีกเลี่ยงไม่ได้ ข้อได้เปรียบหลักของบริษัท AI แบบเบาสมมติที่ผู้จัดการระดับกลางมีมนุษย์ 1% และอีก 99% เป็นโทเค็น ก็น่าจะเป็นเรื่องการจัดแนวเป้าหมาย หากการตัดสินใจส่วนใหญ่ไม่ถูกดูดเข้าไปในเกมการเมือง ผลลัพธ์ต่อทรัพยากรที่ใส่ลงไปก็น่าจะขยายได้ดีกว่ามาก
  • เป็นการวิเคราะห์ที่เฉียบคมมาก โครงสร้างก็เหมือนเปลือก มันปกป้องสิ่งที่อยู่ข้างในได้ แต่ไม่ได้ทำให้ข้างในมีชีวิตชีวาและแข็งแรงขึ้นเอง
    แต่ถ้าคุณคิดว่าความกล้าหาญที่ Dario แสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอนั้นจะเกิดขึ้นได้ในโครงสร้างแบบ “แนวปฏิบัติที่ดีเลิศ” ตามขนบทั่วไป คุณก็กำลังหลอกตัวเอง
  • ตอนเริ่มทำงานกับ Palantir และ “DoW” คนที่ซื่อตรงพวกนั้นถูกมนุษย์ต่างดาวลักพาตัวไปหรือไง?
  • ICs ย่อมาจากอะไร?

• ฉันยังไม่ได้อ่านหนังสือเล่มใหม่ แต่สงสัยว่าคุณมองเส้นทางของ Disneyในช่วงราว 20 ปีที่ผ่านมาอย่างไร
  จากการกระทำของ Bob Iger ดูเหมือนบริษัทจะห่างไกลจากวิสัยทัศน์ดั้งเดิมของ Walt มากทีเดียว เขาเปลี่ยนบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยความคิดสร้างสรรค์ให้กลายเป็นเครื่องจักรสกัดมูลค่าด้วยการขุดทำเหมืองทรัพย์สินทางปัญญาแบบเปิดโล่ง การซื้อ IP อย่าง Pixar, Lucasfilm, Marvel และ Fox เป็นกลยุทธ์ลดความเสี่ยงเพื่อให้ได้แบรนด์เดิมที่นำมาใช้ต่อได้ตั้งแต่วันแรก แต่ในกระบวนการนั้น ฉันมองว่ามันได้ฆ่าจิตวิญญาณของ Disney ที่สร้างขึ้นมาด้วยการเดิมพันทางความคิดสร้างสรรค์ครั้งใหญ่

  • ไม่นานมานี้ฉันมีโอกาสได้พบ Abigail Disney ซึ่งเป็นคนที่วิจารณ์อย่างหนักมากมาตลอดต่อสิ่งที่เกิดขึ้นกับจิตวิญญาณของคุณปู่ของเธอ ฟังแล้วค่อนข้างเศร้า

• ฉันอ่าน The Lean Startup อย่างเพลิดเพลิน
  คุณใช้คำว่า “อุตสาหกรรมของเรา” แต่โดยส่วนตัวแล้วฉันไม่ค่อยชอบแนวคิดเรื่อง “อุตสาหกรรมเทคโนโลยี” เท่าไร เพราะสตาร์ตอัปจำนวนมากไม่ได้เกี่ยวกับซอฟต์แวร์หรือคอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีใหม่ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้นเสมอไป ถึงอย่างนั้นก็เข้าใจว่าคนใช้คำนี้ในความหมายไหน ตัวอย่างอย่าง Costco และ Patagonia ก็ไม่ใช่บริษัทในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี เลยอยากรู้ว่าในหนังสือเล่มใหม่มีกรณีตัวอย่างที่แสดงให้เห็นวิธีไม่ให้เสื่อมไปท่ามกลางผลเครือข่ายที่ผลักดันการผูกขาดในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีหรือไม่ หรือคุณเคยเห็นวิธีเชิงปฏิบัติในการกระจายอำนาจตลาดด้วยการแบ่งผลเครือข่ายไปยังพันธมิตรที่เชื่อมโยงกันบ้างไหม

  • ในหนังสือ ผมพยายามอย่างที่สุดที่จะเล่าเรื่องทั้งฝั่งเทคโนโลยีและนอกเทคโนโลยีให้สมดุล
    มีเรื่องจากฝั่งเทคโนโลยีอยู่บ้าง เช่น Anthropic, GitLab และ Cloudflare ถ้าอยากดูกรณีสยองทั้งหมด ก็ไปอ่าน Cory Doctorow ได้ เหตุผลที่ใส่เรื่องราวหลากหลายจากหลายอุตสาหกรรมก็เพื่อแสดงให้เห็นว่าแรงที่เรากำลังต่อสู้อยู่นั้นแพร่หลายแค่ไหน มันมีบางอย่างที่เป็นลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมเทคโนโลยี แต่ผมคิดว่าเรามีจุดร่วมกันมากกว่าสิ่งที่แบ่งเราออกจากกัน โดยส่วนตัวแล้วผมอยากเรียกสิ่งที่เราทำว่าเป็นขบวนการสตาร์ตอัปมากกว่า “อุตสาหกรรมเทคโนโลยี” แต่ดูเหมือนเรือจะออกจากท่าไปแล้ว

• เป็นแฟนของ The Lean Startup และได้รับอิทธิพลจากมันกับสตาร์ทอัปหลายแห่งที่เคยสร้างมาก่อน รวมถึงเคยทำ exit ได้สำเร็จด้วย
  ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เมื่อเห็น Silicon Valley เสื่อมทรามลง ก็ทำให้แรงจูงใจและความหลงใหลในการเริ่มบริษัทใหม่ลดลง แต่หวังว่าหนังสือเล่มใหม่จะช่วยจุดประกายความเชื่อขึ้นมาอีกครั้งว่า การเริ่มสตาร์ทอัปด้วยจริยธรรมที่ถูกต้องนั้นยังเป็นไปได้ อยากรู้ว่าเคยศึกษาหรือไม่เกี่ยวกับ เส้นทางสู่ความเสื่อมทราม ที่ OpenAI เดินจากองค์กรไม่แสวงกำไร ผ่านโครงสร้างแปลกประหลาด จนดูเหมือนกลายเป็นบริษัทแสวงกำไรทั่วไปโดยพฤตินัย และบทเรียนที่ควรได้จากโครงสร้างบริษัทที่ซับซ้อนนั้นคืออะไร

  • หวังว่าจะไม่ท้อแท้กับพวกทหารรับจ้างมากเกินไป
    พวกเราหลายคนก็รู้สึกหดหู่เพราะพวกเขาเช่นกัน แต่ดูไม่น่าจะอยู่ได้นาน หากพยายามตัดสินแนวโน้มในช่วงกลางของวัฏจักรที่ร้อนแรง ก็ยากจะรู้ว่าอะไรคือของจริง และควรรอไปมองย้อนอีกทีในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า OpenAI เป็นบริษัทที่ซับซ้อนและสับสนเกินกว่าจะดึงบทเรียนออกมาได้ง่าย มีบุคคลที่ไม่ธรรมดาซึ่งมีอีโก้สูงมากหลายคนกำลังทำเรื่องเหลือเชื่อกันอยู่ และรายละเอียดภายในอีกมากก็ยังไม่ถูกเปิดเผย ผมคิดว่าเราไม่รู้จริง ๆ ว่าเกิดอะไรขึ้นเบื้องหลัง มีการต่อสู้กันระหว่างฝ่ายต่าง ๆ อยู่มากพอสมควร และเมื่อมีเงินจำนวนมากขนาดนั้นเข้ามาเกี่ยวข้อง คุณก็จะหาพฤติกรรมแย่ ๆ ได้จากทุกฝ่าย ในหนังสือ ผมเลือกพูดถึงโครงสร้างที่ดูมีเสถียรภาพในระยะยาว และสะดวกกว่าที่จะอธิบายผ่านกรณีของ Anthropic ซึ่งผมรู้รายละเอียดดีกว่า ความแตกต่างที่ดูสำคัญจริง ๆ ในโครงสร้างซับซ้อนแบบนี้คือ จุดศูนย์กลางของการควบคุม มีเพียงหนึ่งเดียวหรือมีมากกว่าหนึ่งจุด กล่าวคือมีระบบถ่วงดุลหรือไม่ เมื่อคณะกรรมการผู้ดูแลภายนอกมีอำนาจทำให้คณะกรรมการฝั่งแสวงกำไรต้องรับผิดชอบต่อพันธกิจ ดูเหมือนว่าจะให้ผลลัพธ์ที่มั่นคงกว่า แนะนำให้ดูงานวิจัยของ Steve Thompson แห่ง Copenhagen Business School ผู้บุกเบิกที่พัฒนาข้อมูลซึ่งเป็นฐานของข้อสรุปนี้

• อยากรู้ว่าคิดอย่างไรกับการ บูตสแตรป SaaS ในยุค AI
  มันจัดการได้ง่ายขึ้นเพราะคนคนเดียวใช้ประโยชน์จากอะไรได้มากขึ้น หรือกลับยากขึ้นเพราะความต้องการด้านทรัพยากรและความคาดหวังของลูกค้าเพิ่มสูงขึ้น และอยากรู้ด้วยว่าสิ่งนี้ส่งผลอย่างไรต่อการเริ่มบริษัทที่ “ไม่เสื่อมทราม” ในยุคปัจจุบัน

  • ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ก็มักสับสนเสมอว่ามันจะส่งผลต่อผู้ประกอบการอย่างไร
    ด้านหนึ่ง มันทำให้การสร้าง MVP ใหม่ง่ายขึ้นมาก และทำให้การเผยแพร่ การเชื่อมต่อกับลูกค้า และเทคนิคอีกหลายอย่างที่แนวคิด Lean Startup ต้องการนั้นทำได้ง่ายขึ้น แต่อีกด้านหนึ่ง ความสามารถแบบเดียวกันนี้ก็ไปอยู่ในมือของคนนับพันนับล้านที่กำลังสร้างสตาร์ทอัปคู่แข่ง และอยู่ในมือของบริษัทเดิมที่คุณพยายามจะสั่นคลอนด้วย คำถามที่ว่าในเทคโนโลยีหนึ่ง ๆ สิ่งที่เรียกว่าความได้เปรียบของผู้ท้าชิงจะเหนือกว่าความได้เปรียบของผู้ตั้งรับหรือไม่นั้น เปิดกว้างอยู่เสมอ จากมุมมองของ Incorruptible ผมคิดว่าโดยเฉพาะ LLM อาจเป็นประโยชน์อย่างมากต่อผู้จัดการและผู้นำที่พยายามสร้างความสอดคล้องและความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันภายในบริษัท เพราะสิ่งที่ LLM ทำได้ดีเป็นพิเศษคือการสรุป งานด้านภาวะผู้นำสมัยใหม่ส่วนใหญ่คือการหาคำตอบให้คำถามว่า “ตอนนี้จริง ๆ แล้วองค์กรของเรากำลังทำอะไรกันอยู่?” และนั่นก็คือปัญหาของการสรุป