วิธีจ้าง CTO - Khosla Ventures

 (khoslaventures.com)
35 คะแนน โดย xguru 2025-03-10 | 2 ความคิดเห็น | แชร์ทาง WhatsApp
  • CTO ของสตาร์ตอัปสายเทคโนโลยีมีบทบาท ชี้ขาดความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบริษัท
    • กำหนด วิสัยทัศน์ทางเทคนิค ของผลิตภัณฑ์โดยอิงจากความเป็นไปได้ในการทำจริงและความทะเยอทะยาน
    • ในระยะ seed จะสร้าง ผลิตภัณฑ์เวอร์ชันแรก และทำซ้ำไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะบรรลุ product-market fit (PMF)
    • ในระยะเติบโต จะรับผิดชอบเงินลงทุนส่วนใหญ่ผ่านการ บริหารบุคลากรฝ่ายวิศวกรรม
    • ตลอดทุกช่วงของบริษัท CTO สามารถมีบทบาทชี้ขาดในการนำ AI มาปรับใช้ หรือในการแข่งขันเพื่อเปิดตัวฮาร์ดแวร์ให้ประสบความสำเร็จ
  • นอกจากนี้ CTO ยังเป็นผู้วาง วัฒนธรรมขององค์กรพัฒนาผลิตภัณฑ์ในอีกหลายปีข้างหน้า
    • นี่คือส่วนที่ CTO สามารถสร้างผลกระทบระยะยาวได้มากที่สุด
    • เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น คนที่ CTO จ้างมาก็จะไปจ้างสมาชิกทีมต่อ ทำให้อิทธิพลนี้ขยายต่อไป
    • ผู้นำระดับ A จะดึงดูดและจ้างคนเก่งระดับ A
    • วิศวกรที่ยอดเยี่ยมจะไม่เข้าร่วมทีมที่ไม่สร้างความประทับใจให้พวกเขา
    • อิทธิพลของ CTO จะยังคงอยู่ไปอีกนานแม้หลังจากที่เขาจากไปแล้ว

[ กำหนดบทบาท CTO ที่คุณต้องการ ]

  • ตำแหน่ง CTO เป็นหนึ่งในตำแหน่งผู้บริหารที่มีบทบาทหลากหลายที่สุดในสตาร์ตอัป
  • ควรวางแผนผังองค์กรเพื่อระบุความรับผิดชอบที่ต้องการจาก CTO ให้ชัดเจน
  • ในความเป็นจริง คุณอาจต้องการ Head of AI หรือ VP of Engineering มากกว่า
  • สถานการณ์ที่ง่ายที่สุดคือการมองหา Head of Engineering ที่ลงมือทำจริง ซึ่งรายงานตรงต่อ technical co-founder หรือ CEO 
    * CEO  
  * Head of Engineering (ตำแหน่ง CTO หรือ VPE)  
      * Head of AI  
  * Head of Product (อาจเป็น CEO เองก็ได้)
  • กรณีที่มี CTO ซึ่งเป็นผู้ร่วมก่อตั้งที่สร้างผลิตภัณฑ์เวอร์ชันแรกไว้แล้ว แต่ไม่ต้องการงานบริหารหรือความรับผิดชอบระดับผู้บริหาร
    • ในกรณีนี้ CTO สามารถโฟกัสด้านเทคนิคต่อไป พร้อมนำทีมเล็กในงานที่มีผลกระทบสูง เช่น prototype หรือ AI
    • ในสถานการณ์นี้อาจจ้าง VPE ได้ และตำแหน่ง CTO ก็อาจมอบให้กับผู้เชี่ยวชาญด้าน AI
    * CEO  
  * CTO (...หรือ...)  
  * Head of Engineering (ตำแหน่ง VPE)  
  * Head of Product  
  * Head of AI
  • CEO/ผู้ก่อตั้งจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ ต้องการมอบหมายภาพรวมของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ผู้บริหารคนเดียว (~15%)
    • ต้องมีความสามารถในการสร้างสมดุลระหว่างความสัมพันธ์กับลูกค้าและการจัดลำดับความสำคัญ (จะสร้างอะไร) กับวิธีพัฒนาผลิตภัณฑ์ (วิศวกรรม)
    • ตำแหน่ง CTPO (Chief Technology & Product Officer) อธิบายบทบาทนี้ได้ดีที่สุด และมักมีหัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ อยู่ภายใต้การดูแล
  • หลายครั้งยังรวมความรับผิดชอบด้านดีไซน์ไว้ด้วย 
    * CEO  
  * CTPO  
      * Head of Engineering  
      * Head of Product  
      * Head of Design  
      * Head of AI
  • หากบริษัทเติบโตเร็วกว่าความสามารถของบุคคลที่จะขยายบทบาทตามทัน ให้ใช้ชื่อตำแหน่งเชิงอนาคตอย่าง "Head of Engineering"
    • ช่วยให้สตาร์ตอัประยะแรกมีความยืดหยุ่นในการจ้างคนระดับ director จากบริษัทที่ใหญ่กว่า แล้วในอีก 2-4 ปีข้างหน้าหากถึงขีดจำกัดก็ยังสามารถจ้างคนมาทับตำแหน่งได้
    • การเปลี่ยนตำแหน่งเป็น director หรือ vice president เจ็บปวดน้อยกว่าการลดตำแหน่งอย่างมาก (เพราะการลดตำแหน่งมักนำไปสู่การลาออก)
    • ระหว่างกระบวนการจ้างงานควรโปร่งใสเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ และในที่สาธารณะควรประกาศตำแหน่งต่ำสุดที่ยอมรับได้เสมอ แล้วค่อยเจรจาจากจุดนั้น

[ เกณฑ์การคัดเลือก CTO ]

  • หัวใจของกระบวนการจ้างงานคือ Job Description
  • JD ที่ดีควรอธิบายบริษัท กำหนดขอบเขตของบทบาท ระบุคุณสมบัติของผู้สมัครที่เหมาะสม และบอกเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จภายใน 1 ปีหลังการจ้าง
  • หากอธิบายบทบาทละเอียดเกินไป ผู้สมัครอาจถอดใจเอง
  • อีกทั้งต้องระวังไม่ให้ผู้สมัครที่พูดเก่งแต่ไม่มีประสบการณ์ที่จำเป็น แค่มาเรียนรู้รูปแบบข้อสอบเพื่อผ่านกระบวนการ
  • ควรบอกให้ผู้สมัครรู้ว่าคุณมองหาอะไร โดยไม่เปิดเผยวิธีประเมินอย่างละเอียด
  • ขอทีมสรรหาบุคลากรให้ช่วยยกตัวอย่างคำบรรยายงานที่ยอดเยี่ยม และใส่เกณฑ์ต่อไปนี้ไว้

ความเหมาะสมกับช่วงการเติบโต

  • เคยทำงานในช่วงปัจจุบันของบริษัท และเคยพาองค์กรเติบโตไปยังช่วงถัดไปหรือไม่?
  • (ระยะ seed) สามารถสร้างผลิตภัณฑ์แรกและช่วยให้บรรลุ PMF ได้หรือไม่?
  • หากไม่เคยทำงานในสตาร์ตอัปมาก่อน กำลังพิจารณาเฉพาะบทบาทในสตาร์ตอัปอยู่หรือไม่?
  • (ระยะเติบโต) สามารถจ้างงาน บริหารทีม รายงานความคืบหน้าโครงการ และยกระดับคุณภาพ/ความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่?

ความน่าเชื่อถือทางเทคนิค

  • ความสามารถในการลงมือทำจริง
    • แข็งแกร่งด้านปฏิบัติมากแค่ไหน? สามารถตั้งค่าสภาพแวดล้อมการพัฒนา แก้บั๊ก และพัฒนาฟีเจอร์เล็ก ๆ ได้หรือไม่?
    • มีหลักฐานหรือไม่ว่าเคยทำงานเทคนิคที่ท้าทายมาก่อน?
  • วิสัยทัศน์ทางเทคนิค
    • สนับสนุนภาษา/เฟรมเวิร์กใดบ้าง?
    • ตัดสินใจเรื่องซื้อหรือสร้างเองอย่างไร?
    • สามารถเข้าร่วมการอภิปรายด้านสถาปัตยกรรมและประเมินข้อเสนอได้อย่างถูกต้องหรือไม่?
  • ประสบการณ์ AI/ML
    • โมเดลที่เคยนำขึ้น production สร้างผลกระทบทางธุรกิจอย่างไร?
    • มีประสบการณ์ระดับทีมกับ generative AI รุ่นล่าสุดหรือไม่? (tokenization, fine-tuning, RAG, vector DB ฯลฯ)
    • เคย deploy เทคโนโลยีก่อนยุค LLM หรือไม่? (Regression, Boosted Tree, GAN ฯลฯ)

ความสามารถในการจ้างวิศวกรชั้นยอด

  • วางมาตรฐานการจ้างไว้ที่ระดับใด?
  • ดึงดูดบุคลากรระดับท็อปอย่างไร?
  • ทำงานร่วมกับรีครูตเตอร์ทั้งภายในและภายนอกอย่างไร?
  • ประเมินด้านเทคนิคอย่างไร?
  • เคยผ่านช่วงการเติบโตอย่างรวดเร็วหรือไม่?
  • ใครเป็นคนตัดสินใจจ้าง?

การบริหารบุคลากร

  • สร้างแรงจูงใจให้สมาชิกทีมอย่างไร?
  • บริหารผลงานอย่างไร?
  • ช่วยพัฒนาเส้นทางอาชีพของวิศวกรอย่างไร?

การบริหารโครงการ

  • สื่อสารสถานะงานและความสามารถในการคาดการณ์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร?
  • รักษากระบวนการที่มีประสิทธิภาพอย่างไร?
  • บริหารโครงการ AI/ML ที่ความคืบหน้าไม่เป็นเส้นตรงและไม่สามารถกำหนดผลลัพธ์ล่วงหน้าได้อย่างไร?
  • เคยใช้ framework การบริหารโครงการแบบใดมาก่อน?
  • มีระบบเฉพาะที่ชอบใช้หรือไม่?

คุณภาพของผลิตภัณฑ์

  • วัดคุณภาพของซอฟต์แวร์ที่ทีมปล่อยออกมาอย่างไร?
  • หากต่ำกว่ามาตรฐาน จะจัดการอย่างไร?
  • เขียนการทดสอบประเภทใดบ้าง และใครเป็นผู้ทำ?

ความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์

  • ให้เหตุผลรองรับการลงทุนด้านความปลอดภัยที่เหมาะสมอย่างไร?
  • ประเมินความเสี่ยงอย่างไร?
  • เคยดูแลงานด้านความปลอดภัยประเภทใดบ้าง?

เกณฑ์ที่ต้องประเมินทางอ้อม

  • เกณฑ์สำคัญบางอย่างประเมินได้ยากหากถามตรง ๆ
  • ควรเปิดโอกาสให้ผู้สมัครได้แสดงคุณลักษณะเหล่านี้

ความสอดคล้องกับพันธกิจ

  • แรงจูงใจในการสมัครคืออะไร?
  • หากไม่มีบริษัทของเรา สิ่งถัดไปที่เขาจะทำคืออะไร?
  • พันธกิจของบริษัทช่วยแก้ปัญหาท้าทายที่ผู้สมัครเคยพบในงานหรือชีวิตส่วนตัวหรือไม่?
  • ความสอดคล้องกับพันธกิจอาจค่อย ๆ ชัดขึ้นระหว่างกระบวนการจ้าง และอาจไม่ปรากฏเด่นชัดในรอบสัมภาษณ์แรก

สไตล์การสื่อสาร

  • ควรเปิดโอกาสให้ตอบคำถามบางข้อแบบยาวได้ (เช่น โจทย์ธุรกิจที่มีคำตอบสวนทางกับสัญชาตญาณ หรือเรื่องราวการทำงานในที่ทำงานล่าสุด)
  • สามารถสรุปข้อมูลทางเทคนิคที่ไม่คุ้นเคยให้คนที่ไม่เชี่ยวชาญในหัวข้อนั้นเข้าใจได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่?
  • ประเมินการสื่อสารกับทีมสรรหาว่าเป็นตัวแทนของวิธีทำงานข้ามสายงานและแบบ asynchronous ได้หรือไม่

ความถ่อมตน

  • ใช้คำว่า 'We' บ่อยกว่า 'I' หรือไม่?
  • เมื่อพูดถึงผลงานในอดีต ให้เครดิตกับสมาชิกทีมด้วยหรือไม่?
  • หลีกเลี่ยงการวิจารณ์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในอดีตอย่างเกินควรหรือไม่?

ดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเกณฑ์การคัดเลือกได้ในบทความของ Vinod "วิธีจ้าง CEO" (ซึ่งส่วนใหญ่ใช้กับการจ้าง CTO ได้เช่นกัน)

[ ความสำคัญของการใช้เอเจนซีสรรหาบุคลากรเฉพาะทาง ]

  • ผู้ก่อตั้งจำนวนมากในช่วงแรกมักพยายามสรรหาด้วยตนเองเพื่อประหยัดค่าธรรมเนียมเอเจนซี
  • หรืออาจมองว่าผู้ร่วมก่อตั้งช่วงแรกไม่ใช่ระดับผู้บริหาร จนไปโฟกัสเฉพาะผู้สมัครที่เคยบริหารวิศวกรหลายร้อยคนและไม่ได้เขียนโค้ดแล้ว
  • แต่ควรเข้าใจข้อดีที่เอเจนซีสรรหาบุคลากรเฉพาะทางชั้นนำมอบให้
    • มีความสัมพันธ์กับผู้สมัครระดับท็อปอยู่แล้วจากการสรรหาในอดีต
    • มอบประสบการณ์ผู้สมัครที่ยอดเยี่ยม ทำให้สตาร์ทอัพแตกต่างในตลาดที่แข่งขันสูง (รวมถึงเวลาต้องแข่งกับข้อเสนอเงินเดือนสูงจากบริษัทใหญ่)
    • ช่วยไกล่เกลี่ยการเจรจาค่าตอบแทนเพื่อให้ทุกฝ่ายบรรลุข้อตกลงที่พึงพอใจ และทำให้ทุกคนมีทัศนคติเชิงบวกก่อนวันเริ่มงานและช่วง onboarding
    • ช่วยหาผู้สมัครคุณภาพสูงได้มากกว่ามาก (สูงสุด 5 เท่า) เพื่อช่วยในการคัดกรอง
  • ไม่นานมานี้เราได้ช่วยสัมภาษณ์รอบที่สามของผู้สมัคร CTO ให้กับบริษัทในพอร์ตของเรา (ต่อจาก internal recruiter/CEO และก่อนรอบสัมภาษณ์หน้างานกับทีม)
    • ก่อนใช้เอเจนซี: สัมภาษณ์ 15 คน อัตราผ่าน 27% คงที่แต่ไม่มีผู้สมัครที่ถึงระดับ "แนะนำอย่างยิ่ง"
    • หลังใช้เอเจนซี: สัมภาษณ์เพิ่มอีก 13 คน อัตราผ่านเพิ่มเป็น 46% ใน 4 คนสุดท้าย มี 3 คนผ่าน และ 1 คนได้รับการประเมินว่า "แนะนำอย่างยิ่ง" และตอบรับข้อเสนอ
    • เราไม่ได้ลดมาตรฐานการจ้างลงเลย และหากใช้เอเจนซีตั้งแต่แรก ระยะเวลาการจ้างน่าจะสั้นลงมากกว่าครึ่ง

[ ขั้นตอนการสัมภาษณ์ ]

  • กระบวนการจ้างงานเป็น heuristic ต้องตัดสินภายในไม่กี่ชั่วโมงว่าคนนี้คือคนที่จะทำงานร่วมกันเป็นเวลาหลายปีหรือไม่
  • การจ้างตำแหน่งระดับสูงคือการเชื่อใจว่าพวกเขาจะสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ตามวิจารณญาณของตนเอง พร้อมทั้งเชื่อว่าพวกเขาจะโปร่งใสเกี่ยวกับกลยุทธ์และสภาพปัจจุบัน
  • รักษากระบวนการให้สมมาตรระหว่างผู้สมัครให้มากที่สุด อย่าข้ามขั้นตอนใด แต่ก็อย่าให้ยืดยาวเกินไป
  • หนึ่งในวิธีสำคัญที่สตาร์ทอัพใช้แข่งขันกับเงินเดือนสูงจากบริษัทใหญ่ได้คือ การตัดสินใจอย่างรวดเร็ว 
    # 1. Recruiter screening (30 นาที)  
1. ประเมินเกณฑ์ระดับสูง  
  - ความเหมาะสมกับช่วงการเติบโต  
  - ความเหมาะสมกับ mission  
  - รูปแบบการสื่อสาร  
  - ความถ่อมตน  
2. ปรับความคาดหวังด้านค่าตอบแทนให้ตรงกัน  
3. ตรวจสอบความสนใจของผู้สมัคร  

# 2. สัมภาษณ์กับผู้รับผิดชอบการจ้าง (CEO) (30 นาที)  
1. ประเมินเกณฑ์ระดับสูง  
  - ความเหมาะสมกับช่วงการเติบโต  
  - ความเหมาะสมกับ mission  
  - รูปแบบการสื่อสาร  
  - ความสามารถในการจ้างคน  
  - ความถ่อมตน  
  - การจัดการโครงการ  
2. ประเมินความเข้ากันได้เชิงวิชาชีพ และการมีส่วนช่วยต่อวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก  
3. กระตุ้นความสนใจ ความกระตือรือร้น และแรงผลักดันต่อกระบวนการที่เหลือ  

# 3. สัมภาษณ์ Quality Control (ที่ปรึกษาภายนอก) (60 นาที)  
1. เป็นโอกาสให้ผู้เชี่ยวชาญช่วยรักษามาตรฐานระดับสูง  
2. ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเพื่อนำไปประเมินเพิ่มเติมในรอบสัมภาษณ์หน้างานกับทีม  
3. ตรวจทุกเกณฑ์อย่างรวดเร็วเพื่อจับข้อยกเว้น  

# 4. สัมภาษณ์กับทีมแบบ onsite (ครึ่งวัน)  
1. แบบฝึกหัดการเขียนโค้ด (60 นาที)  
  - เกณฑ์: ประเมิน technical credibility (งานจริง, AI)  
  - ใช้โจทย์เดียวกับที่ใช้ประเมินนักพัฒนา  
  - คำนึงว่า CTO ในช่วงเติบโตอาจไม่ค่อยได้เขียนโค้ดมาระยะหนึ่งแล้ว  
  - หรือพิจารณา take-home assignment  
2. แบบฝึกหัดด้าน architecture (60 นาที)  
  - เกณฑ์: ประเมิน technical credibility (วิสัยทัศน์, AI)  
  - ใช้กับปัญหาระบบที่เพิ่งเกิดขึ้นหรือกำลังจะเกิดขึ้น  
  - ใช้โจทย์เดียวกันกับผู้สมัครทุกคนเพื่อให้เปรียบเทียบได้  
3. สัมภาษณ์ความเหมาะสมด้านวัฒนธรรมกับวิศวกร (60 นาที)  
  - เกณฑ์  
    - ความสามารถในการจ้างคน  
    - การบริหารบุคลากร  
    - การจัดการโครงการ  
    - ความปลอดภัย  
    - คุณภาพ  
4. สัมภาษณ์กับเพื่อนร่วมงาน (ปกติคือ PM) (60 นาที)  
  - เกณฑ์  
    - รูปแบบการสื่อสาร  
    - ความเหมาะสมกับ mission  
    - การจัดการโครงการ  
    - การบริหารบุคลากร  
  - SDLC  
  - สมดุลระหว่าง technical debt กับฟีเจอร์  
  - วิธีรักษา customer empathy ของวิศวกร  

# 5. Working session กับผู้ก่อตั้ง (ครึ่งวัน)  
1. แก้ปัญหาธุรกิจจริงที่กำลังจะมาถึง  
2. ใช้ปัญหาเดียวกันกับผู้สมัครทุกคนเพื่อให้เปรียบเทียบได้  
3. ช่วงต้นของการประชุมควรมีโครงสร้าง แต่ช่วงท้ายควรไหลลื่นอย่างเป็นธรรมชาติ  

# 6. สังสรรค์/แลกเปลี่ยนเรื่องราว  
- ดินเนอร์หรือดื่มกับทีมผู้บริหารเพื่อทำความรู้จักชีวิต ครอบครัว ความสนใจ ฯลฯ  

# 7. ตรวจสอบ reference  

# 8. ยื่นข้อเสนอจ้างงาน
  • การปรับแต่งกระบวนการ: สามารถปรับจำนวนครั้งและความเข้มข้นของการประเมินด้านเทคนิคได้ตามความจำเป็น
  • หากมีข้อจำกัดในการใช้ที่ปรึกษา สามารถเลื่อนรอบสัมภาษณ์ QC ไปไว้ด้านหลังได้
  • ควรกำหนดผู้สัมภาษณ์สำรองในแต่ละขั้นตอนเพื่อไม่ให้ตารางสะดุด
  • ขอให้ผู้สัมภาษณ์ให้ความเห็นแนะนำโดยรวมในสเกล "คัดค้านอย่างยิ่ง", "คัดค้าน", "ยังไม่ตัดสินใจ", "สนับสนุน", "สนับสนุนอย่างยิ่ง"
  • หลังรอบ onsite ให้ประชุมทีมเพื่อหารือ feedback และปรับความเห็นให้สอดคล้องกัน
  • กระตุ้นให้ผู้สัมภาษณ์แสดงความเห็นที่ชัดเจนแทน "ยังไม่ตัดสินใจ (Maybe)" และหลังการปรับความเห็นแล้ว ให้ถือว่า "ยังไม่ตัดสินใจ" เท่ากับ "คัดค้าน"
  • ให้ทีมมีส่วนร่วมให้มากที่สุดในการคัดเลือกผู้นำในอนาคต
    • พึงระวังว่านักพัฒนาอาจประเมินคุณค่าของบทบาทผู้บริหารต่ำเกินไป และอาจยังไม่ชำนาญในการประเมินบทบาทนี้
    • บางครั้งพวกเขาอาจพูดว่า "แค่จ้างนักพัฒนาเพิ่มอีกคนไม่ได้เหรอ?" แต่ในขณะเดียวกันก็ยังบ่นถึงปัญหาที่การบริหารวิศวกรรมช่วยแก้ เช่น คุณภาพการจ้าง technical debt และ Uptime ที่ลดลง
  • อย่าเสียเวลาของใครโดยไม่จำเป็น แต่ในช่วงต้นของกระบวนการควรเผื่อไว้บ้างเพื่อให้มีผู้สมัครบางส่วนไปถึงรอบ onsite
  • คุ้มค่าที่จะใช้เวลาเผื่อสำหรับปรับเทียบกับความต้องการในอนาคตของบริษัทที่กำลังเปลี่ยนแปลง
  • แต่ควรย้ำว่า CEO เป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายในฐานะผู้รับผิดชอบการจ้าง

[ การ shadowing ระหว่างสัมภาษณ์ ]

  • ก่อนสัมภาษณ์ อาจเป็นประโยชน์หากตกลงกับผู้สมัครล่วงหน้าให้ผู้จัดการการจ้างเข้าร่วมสังเกตการสัมภาษณ์ที่ดำเนินโดยหนึ่งใน operating partner
  • การดูการจดโน้ตแบบเรียลไทม์ในเอกสารที่แชร์ร่วมกันช่วยให้เข้าใจว่าพวกเขาตีความข้อมูลที่ได้จากผู้สมัครอย่างไร
  • ควรสังเกตอย่างใกล้ชิดว่าพวกเขาตั้งคำถามต่อยอดกับเกณฑ์เฉพาะอย่างไร และเมื่อใด
  • ผู้ที่ shadow ควรพูดให้น้อยที่สุดเพื่อไม่ให้การสัมภาษณ์ให้ความรู้สึกเหมือนเป็น panel interview
  • การถามว่าสามารถบันทึกการสัมภาษณ์ได้หรือไม่ก็ไม่ใช่ความคิดที่แย่ โดยวิดีโอที่บันทึกไว้อาจแชร์แบบเป็นความลับกับทีมสัมภาษณ์ได้

[ ตรวจสอบบุคคลอ้างอิง ]

  • แม้การตรวจสอบบุคคลอ้างอิงจะได้รับความนิยมน้อยลงเพราะถูกมองว่าล้าสมัยและใช้เวลามาก แต่ก็ยังมีประโยชน์อย่างมากใน 2 ด้านหลัก:
    • สามารถเรียนรู้วิธีช่วยให้ผู้สมัครประสบความสำเร็จในการเข้ารับตำแหน่งในฐานะผู้จัดการคนใหม่ได้
    • สามารถคัดกรองกรณีที่พบไม่บ่อยซึ่งคนที่ไม่เหมาะสมผ่านมาถึงรอบสุดท้าย ทั้งที่มีประวัติการทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ไม่ดีในที่ทำงานก่อนหน้า (การจ้างผิดคนอาจทำให้องค์กรมีต้นทุนสูงถึง 3-5 เท่าของเงินเดือนประจำปี)
  • ควรขอบุคคลอ้างอิงที่เป็นผู้จัดการหลายคน และควรรวมเพื่อนร่วมงานอย่างน้อยหนึ่งคนกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงหนึ่งคน เพื่อให้ได้มุมมองแบบ 360 องศา
  • ผู้สมัครที่ยอดเยี่ยมมักมีบุคคลอ้างอิงที่ให้ข้อมูลน่าประทับใจมาก
  • ควรหาบุคคลอ้างอิงแบบ backdoor แต่ต้องรักษาความลับ เพราะผู้สมัครอาจยังไม่ได้แจ้งบริษัทปัจจุบันเรื่องการลาออก โดยบุคคลอ้างอิงแบบ backdoor มักเชื่อถือได้มากกว่า
  • บุคคลอ้างอิงแบบ frontdoor จะถือว่าดีในเชิงบวกก็ต่อเมื่อให้คำชื่นชมในระดับโดดเด่นมาก เช่น:
    • "คนนี้คือหัวหน้าที่ดีที่สุดที่ฉันเคยมี!"
    • "คนนี้ทำให้ทุกคนในทีมเก่งขึ้น!"
    • "ตอนที่คนนี้ลาออก ฉันเสียใจมาก!"
  • ผู้จัดการฝ่ายจ้างงานควรเป็นผู้ทำการตรวจสอบบุคคลอ้างอิงด้วยตัวเอง ไม่ควรมอบหมายให้รีครูเตอร์ทำแทน
  • ต่อไปนี้คือตัวอย่างสคริปต์ที่สามารถครอบคลุมได้ภายใน 15 นาที โปรดจำไว้ว่าการติดต่อทุกครั้งกับคนนอกองค์กรคือโอกาสในการสร้างความประทับใจและสร้างพันธมิตร: 
    1. "ขอบคุณที่รับสายครับ/ค่ะ ขอบคุณที่สละเวลา ข้อมูลที่คุณแบ่งปันจะถูกเก็บเป็นความลับ"  
2. "คุณมีความสัมพันธ์กับผู้สมัครในลักษณะใด?"  
  - ที่บริษัทไหน?  
  - นานแค่ไหน?  
  - บทบาทของคุณคืออะไร?  
  - บทบาทของผู้สมัครคืออะไร?  
  - ผู้สมัครรายงานตรงต่อใคร?  
3. ผู้สมัครรายงานตรงต่อบุคคลนี้หรือไม่?  
  - ใช่  
    - "ผลงานสำคัญของผู้สมัครมีอะไรบ้าง?"  
    - "ระหว่างที่ทำงานร่วมกัน ผู้สมัครพยายามปรับปรุงเรื่องใดบ้าง?"  
  - ไม่ใช่  
    - "จุดแข็งของผู้สมัครคืออะไร?"  
    - "จุดอ่อนของผู้สมัครคืออะไร?"  
4. "คุณอยากร่วมงานกับคนนี้อีกไหม? ในบทบาทแบบไหน?"  
5. "คนนี้อยู่ในกี่เปอร์เซ็นต์ของคนทั้งหมดที่คุณเคยร่วมงานด้วย (เช่น 25%, 50%, 90%)?" หรือ "คุณจัดอันดับคนนี้ในทีมอย่างไร?"  
6. "ผู้จัดการต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้ผู้สมัครคนนี้ประสบความสำเร็จ?"  
7. "มีเรื่องอื่นอีกไหมที่ผม/ฉันควรถาม?"  
8. "ขอบคุณที่สละเวลาครับ/ค่ะ! หากต้องการความช่วยเหลือ เช่น ให้ผม/ฉันตอบคำถามหรือแนะนำคนในเครือข่ายของผม/ฉัน โปรดติดต่อมาได้ทุกเมื่อ"
  • ใช้เวลาของอีกฝ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นตัวแทนของตัวเองและบริษัทให้ดี และเปิดโอกาสให้สามารถตอบแทนกลับได้
  • วงการเทคโนโลยีมีขนาดเล็ก ดังนั้นวันหนึ่งคุณอาจอยากจ้างคนที่เคยให้บุคคลอ้างอิงคนนี้ก็ได้

[ ปิดดีลกับผู้สมัครรอบสุดท้าย ]

  • ผู้สมัครกำลังประเมินบริษัทและตัวคุณอยู่เช่นเดียวกับที่บริษัทกำลังประเมินพวกเขา
    • จำไว้ว่าทุกปฏิสัมพันธ์คือโอกาสที่จะได้หรือเสียซูเปอร์สตาร์ไป
    • ตลอดทั้งกระบวนการ ต้องคอยสร้างความตื่นเต้นและแรงส่งให้ผู้สมัครอย่างต่อเนื่อง
    • ต้องเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจของผู้สมัคร และทำให้พวกเขารู้สึกชัดเจนว่าตนจะสร้างผลกระทบต่อบริษัทได้อย่างไร
    • ในขณะเดียวกัน ก็ต้องระวังไม่ให้โฟกัสกับการ "ขาย" มากเกินไปจนสูญเสียสาระสำคัญของการประเมิน
  • ทำงานร่วมกับรีครูเตอร์ระดับผู้บริหารเพื่อตัดสินใจเรื่องจังหวะเวลาและเนื้อหาของออฟเฟอร์ แต่ควรเป็นผู้ส่งมอบด้วยตัวเอง
    • ถ่ายทอดความตื่นเต้นของคุณที่คนนี้จะมาร่วมบริษัท และเน้นคุณลักษณะเฉพาะที่ทำให้พวกเขาโดดเด่นกว่าผู้สมัครคนอื่น
    • หากได้สื่อสารอย่างโปร่งใสและตรวจสอบกันครบทุกด้านแล้ว ตัวเลขค่าตอบแทนรวม (เงินเดือนพื้นฐาน โบนัสตามดุลยพินิจ และหุ้น) ก็ควรอยู่ในช่วงห่างไม่เกิน 15% อยู่แล้ว
    • อย่ารู้สึกไม่ดีหากไม่ได้รับคำตอบว่า "ตกลง" ทันที
    • การเปลี่ยนงานเป็นหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงสำคัญไม่กี่อย่างในชีวิต และคนที่รอบคอบมักชอบใช้เวลาก่อนตัดสินใจ
  • อย่างไรก็ตาม ควรคาดหวังให้มีกรอบเวลาสำหรับการตัดสินใจขั้นสุดท้าย
  • อย่ารู้สึกขุ่นเคืองหากได้รับข้อเสนอตอบโต้ที่สมเหตุสมผล
    • เพราะคุณกำลังพยายามจ้างผู้นำที่เมื่อเข้าร่วมบริษัทแล้ว จะสามารถเจรจาอย่างหนักแทนผู้สมัครและผู้ขายได้
  • หัวข้อทั่วไปที่อาจนำมาพูดคุยได้จะแตกต่างกันไปตามสถานการณ์ แต่สามารถรวมถึงเรื่องต่อไปนี้:
    • double trigger RSU
    • การขยายระยะเวลาใช้สิทธิหลังออกจากงาน
    • vesting ที่เร็วขึ้น
    • การใช้สิทธิก่อนกำหนด
    • โบนัสเซ็นสัญญา
    • โบนัสผู้บริหารรายปีแบบอิงอินเซนทีฟ/เป้าหมาย
  • หลังจากนั้น ควรกระตุ้นให้สมาชิกทีมสัมภาษณ์ ผู้บริหารคนอื่น ๆ และนักลงทุนติดต่อไปหาผู้สมัครเพื่อแสดงความยินดีกับข้อเสนอเข้าทำงาน
  • สิ่งนี้ไม่เพียงแสดงถึงบรรยากาศที่ต้อนรับเท่านั้น แต่ยังแสดงให้เห็นถึงความสอดประสานและความร่วมมือในองค์กร ซึ่งช่วยทำให้ผู้สมัครรู้สึกว่ากำลังจะเข้าร่วมทีมที่บริหารจัดการอย่างดี

บทความที่เกี่ยวข้อง

2 ความคิดเห็น

 
rhrnakrnakr 2025-03-11

มีเรื่องที่น่าสนใจเยอะมาก ทั้งในมุมมองของ HR และในมุมมองของวัฒนธรรมองค์กร
ผมไม่ค่อยรู้เรื่องนี้เลยไปค้นดู พบว่า backdoor reference check หมายถึงการตรวจสอบชื่อเสียงแบบไม่ระบุผู้ติดต่ออ้างอิง เลยทิ้งข้อมูลนี้ไว้ เผื่อว่าจะมีคนแบบผมอยู่บ้าง